战略执行案例(1)：突破有客户没用户，战略地图与中小制造企业转型

　　在互联网为主推动力的各行各业的转型过程中，制造业也充斥着诸如“工业4.0”、“智能化制造”等各种理念，另一方面企业现有的商业模式和经营业绩也受到实实在在的巨大影响，很多中国中小制造业尤其是大批过往依靠山寨起家的企业由此陷入深深的焦虑之中，未来转型之路在哪里？

　　我们在与大量中小制造业企业的合作过程中，发现一个非常普遍的现象，很多企业虽然一年也卖出了成千上万的产品，但是他们并不知道这些产品到底谁在真正的使用，换句话说，他们不知道用户是谁。他们眼中的客户就是经销商和代理商，而对真正的用户却很少关注，这种“有客户没用户”的现象极大的制约了中国中小制造企业的创新能力，对很多中国中小制造业而言，当下真正的转型不是苦思什么是互联网思维，而是如何从客户迈向到用户，如何做到有客户更有用户，做到这一点，很多经营的窘境就会迎刃而解。

　　【案例背景】

　　企业简介：K企业是沿海一家典型的以代工起家逐步形成产销研一体化的教学电子设备提供商，在其细分市场总出货量处于世界前列，但主要以中低端产品和代工为主，其自有品牌销量占比仅占其出货量的10%左右。

　　商业模式：K企业的做法在很多中小制造业具有普遍性，老总经常到日本、欧美转悠，发现好的产品买回来后开始仿制，然后发展代理商并根据其要求进行定制，对最终的用户很少关注，对产品为什么要那样做也不甚了解，主要依赖价格竞争和渠道拓展在中低端市场获取一定份额。

　　企业面临的困境：

　　大而不强：看似在细分市场中出货量占据了领先位置，但是企业利润并没有随之增长，反而陷入高库存、低利润的困境中；

　　无核心产品：由于缺乏对最终用户的本质理解，抓不到真正用户的共通和核心诉求，只能被代理商引导，定制型号很多，缺乏核心“拳头产品”，导致库存量大、生产安排困难、产品合格率低等现象；

　　公司整体效率低下：公司从最初创业的几个人虽然发展到了今天几百人、一个亿左右的规模，但公司的管理不成体系，老板抱怨员工没有执行力，但管理者其实经常不能清晰的阐述公司的发展目标，员工也抓不到工作重点，导致很多决策仅停留在口号层面，无法落地，员工也出现经常加班但公司整体效率低下的状况；

　　【问题分析】

　　根据与客户的深入交流，看似问题很多，但核心问题其实就是两个：

　　缺乏“用户思维”：因为长期以仿制和代工为主，产品的开发不是真正来自对市场和最终用户的深入理解，市场份额的占取不是靠用户的良好体验，而是依赖大量拓展代理商，直接导致了其无核心产品、库存高、自有品牌销售占比低等问题。

　　缺乏企业经营目标的管理：K企业缺乏有效的工具和手段，对企业的经营目标进行系统的描述、分解、宣贯及执行监管，形成一条清晰的管理主线，缺了这条管理主线，企业各个环节的工作既抓不住重点也难以有效的协同；

　　“用户思维”是“互联网思维”里的核心思想，但“用户思维”并非是有了互联网才提出的概念。从市场化竞争引入开始，各个企业就在强化“以客户为中心”、“客户就是上帝”等客户导向的口号，但是对于制造业，特别是以仿制起步的很多中小制造业而言，其经营重点还局限于传统的制造过程管理及代理商需求响应上，而对于价值网上最核心的用户却很少关注，例如K企业对于使用其产品的老师常用的一些术语、使用场景、使用困惑等一无所知，在智晟进入K企业后，该企业才开始有第一次真正意义上的最终用户调研活动。

　　代理商(客户)和产品真正的使用者(用户)的需求重点显然是不同的。代理商核心关注的是自身的利润而不是产品的使用体验，企业向代理商(客户)调研，他提的更多是价格能否再低一点、对其的销售政策能否再好一点、以及基于代理商自身意图的产品个性化需求满足得更多一点，容易把企业带到低成本、价格战、对最终用户意义不大的产品个性化的竞争红海。在这种背景下，企业很难开发出用户真正需要的产品，也就无法形成其“畅销单品”， 也难以掌握市场的主动权，在销售过程中只能受代理商摆布，按代理商要求无原则的生产新的定制化产品，也就导致了企业产品型号繁多、库存奇高、生产安排无计划性、批量采购困难、产品合格率低等一系列经营问题。

　　而只有把握住了最终用户的需求，开发出真正具有市场竞争力的差异化产品，才能通过用户口碑及用户体验反向拉动市场，同时也让企业在与代理商的合作中占据更多的主动权，企业也能顺利的解决库存、采购、生产计划等一系列问题，最终做到“做大做强”的目标。

　　【解决方案】

　　企业在与我们的交流中也深刻认识到过去“有客户没用户”带来的巨大危机，希望能引入战略地图和平衡计分卡等系统化的管理方法，帮助其快速建立“用户思维”意识，建立起以用户为导向的经营管理体系。

　　战略地图能系统化、结构化、直观的体现企业经营思维和经营重点，它描述了企业创造价值的过程：

　　战略地图中的“客户”角度是战略地图的核心所在，其本质就是要深入的思考我的客户是谁？他们关注什么？在客户的眼中我们的核心价值是什么？需要特别注意的是，这里的客户不仅仅指企业最直接接触的客户，如K企业的代理商，还应该将视野放宽到整个价值网环节的所有利益相关者，如用户（例如使用K企业产品的老师、实验者）、合作伙伴（例如与K企业产品相关的整套设备提供商）、社区（特别是对民生影响较大的食品、化工企业等）等所有利益相关者。

　　对于K企业，我们通过绘制其战略地图（部分内容见下图），将“用户思维”贯穿于企业经营重点之中。

　　首先，我们在客户角度将用户和客户的价值诉求分别进行了阐述，这些差异化价值诉求是企业各经营环节工作的指导方向：在内部流程环节，强化“用户意识”成为支撑整个公司运营的基础目标；在营销环节，加强了对用户的分类管理和服务体系的建立；在研发环节，强调研发的用户导向，打造畅销单品；在制造环节，强化产品合格率的提升。通过内部流程的各个环节设立的阶段性目标，对客户角度的客户和用户诉求进行了有效支撑。

　　通过战略地图的开发，用一页纸简单、清晰的阐述了公司新的围绕“用户思维”的经营思路，并且明确了主要的转型目标，使企业全体人员都能直观清晰的理解用户思维的重点，然后利用平衡计分卡与OKR等方法进一步将用户思维与企业经营活动衔接和管控起来，形成了一套系统的企业经营目标管理体系，从而有效确保了K企业以往“有客户没用户”的局面，实现了“从客户到用户”的经营转型。(具体如何从战略地图进一步转化为企业的经营目标管理体系限于文章篇幅此处略。)

　　【总结】

　　工业4.0是从商业模式上帮助企业跨入从制造到智造，但更为根本的首先是经营理念的转型。对大量靠山寨起家的中小制造企业，基本是处在“有客户没用户”的经营理念中，如果不根本的突破“有客户没用户”的经营理念，从“以客户为中心”转向“以用户为中心”，中国大多数中小制造企业要想从中国制造迈入中国创造或中国智造几乎没有可能。

　　随着互联网对各行各业的渗透，以及市场环境的变化，中小制造企业面临较大的变革压力，需要领导者冷静的面对各种理念，回归经营本质，抓住“用户”这个根源，建立以“用户思维”为核心的企业经营体系，将使企业拨云见日，进入转型变革的新一轮上升通道。

　　而战略地图等好的管理工具和方法将能有效的帮助企业描述和表达变革思维和经营思路，建立系统化的梳理、分解、宣贯和执行监控的经营管理体系，从而加速企业转型和发展战略的有效落地。