战略和年度规划为何落地难：战略性工作与日常性工作

企业经营管理过程中最大的一个痛点往往就是“落地难”，最常见的现象就是战略规划和年度经营计划在编制时大家对企业的变革、对未来的发展颇有思考，提出了一系列的行动计划，但一但编制完进入日常具体的执行后，就忙于应对日常订单、忙于应对日常的客户服务，忙于按现有的习惯处理每天周而复始做不完的日常工作，很少再有热情去主动打破现状进行变革提升、也总觉得不够精力或不够危机意识去做当下不能产生业绩的前瞻性工作，在当期的业绩压力下，长期目标总让步于短期业绩。因此，战略规划或年初计划中的很多设想又变为空谈得不到落地执行。

日常性工作是每个企业都必须面对的，而一个管理优秀的企业和一个管理普通的企业的本质区别就在于，前者能将日常性工作与战略性工作区隔开来，并在完成日常性工作的同时持续推动战略性工作的进展，而后者则完全被日常性工作笼罩。

那么何为战略性工作？何为日常性工作？

战略性工作主要包含两类：一是对现状产生变革性影响的工作，这些工作的开展通常对现有的运营模式、制度、流程等产生重大变化，而人的本性习惯于现状，因此这类工作的推进通常会遇到既有习惯的阻力，需要管理者做出额外的关注和努力；二是对未来产生重大影响的工作，这类工作对当前年度经营业绩的影响比较小，主要影响的是中长期战略目标。

日常性工作通常是是按既有业务模式和流程每天需要开展的事务性工作，其目的是保障公司按既定模式正常运营。

日常事务是维持组织正常运转的必要行为，如果不做好，公司今天就可能会垮掉，而战略性工作通常是对未来最重要的事情，如果不做好，公司就可能会在明天垮掉。

结合对战略性工作与日常性工作的理解，我们可以发现企业中的行动计划其实通常也有两种类型：战略性行动方案与运营性行动方案。通常，年度经营计划中的行动方案就包含这两类，一是运营性行动方案，这类行动方案是基于当前年度经营目标而设置的运营计划；二是战略性行动方案，这类行动方案通常是对现有模式的变革、或者是为未来做前瞻性的投入和准备，通常一部分来自中长期规划中的战略举措，另一部分则是本年度希望进行的一些重大变革举措。

所谓落地难，难的其实是其中的战略性行动方案的落地执行。一方面很多企业没有对这两类工作进行显性的识别，而企业的IT系统，如通常的OA系统、ERP系统也主要围绕的是运营性的日常工作，缺乏对战略性行动方案的系统化管理。而一个良性运行的企业，通常既会重视运营管理，也会重视战略管理，其精力和资源虽可能超过80%用于应对日常工作，但始终有一部分资源和精力明确的投入到战略性工作中，正是这部分工作推动着公司的持续进步。