张瑞敏：弯道超不了车，要变道超车

　　中略导读：在上世纪九十年代，海尔和联想、张瑞敏和柳传志，可谓中国企业界的“双子星”，备受尊崇。但近十年来，相比柳传志跨界转型，张瑞敏似乎更加沉潜，几乎消失在媒体头版，而几近成为“隐形冠军”。其实，张瑞敏从未停止过思考和创新，只是，海尔的创新，好像是在潜游，实在没有那么引人注目。张瑞敏还是务实的，既然弯道超不了车，那就变道超车。只是，变道，需要更大 创新，那是战略创新，这也并不容易，近乎需要革自己的命。但也许也是别无选择的选择。

　　近日，海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏在2016国是论坛上表示，传统的企业管理理论模式不仅是过时了，更是被颠覆了。这世上没有一个商业模式是永恒的，在互联网时代，传统企业弯道超不了车，要变道超车。

　　以下为演讲全文：

　　企业转型是时代的要求

　　传统的企业管理理论模式不仅是过时了，更是被颠覆了。

　　世界管理大师德鲁克曾表示，互联网带来的最大的影响就是零距离，而零距离则颠覆了众多的传统模式。对时代而言，用户需要的是个性化需求，但传统的流水线只能提供大规模制造，这就要求企业必须从大规模制造变成大规模定制。

　　同时，过去是信息不对称，而现在信息不对称的主动权到了用户手里，这就要求企业去中间化、去中介化。这种思维也彻底颠覆了以科层制为代表的传统管理模式，换句话说，大企业转型很重要的原因是时代的要求。

　　互联网实现“换道超车”

　　事实上，海尔对于时代的颠覆性早有预感。对此，海尔早在2005年就提出了“人单合一双赢”模式来应对时代的挑战。

　　“人”就是员工，“单”不是狭义的订单，而是用户需求，让每一个员工和用户需求联系起来实现双赢，这就是人单合一的本质。

　　随着模式的不断完善，如今的人单合一已经获得了诸多认可，甚至有许多西方学者认为人单合一代表着未来的方向，其将有能力解决大企业官僚主义盛行的问题。

　　所有的商业模式没有一个是永恒的，因此全世界的大企业如今都在探索，在某种意义上讲海尔是走在了前列，但这是时代所成就的。

　　其实所谓的“弯道超车”，实际上是超不了车的，因为弯道的规则是别人定的，别人在弯道减速的同时，你同时也在减速，所以弯道超车很难，而是应该“换道超车”。传统时代是人定的规律，我们现在为什么不换一个互联网的道呢？互联网的道就可以超过去。

　　人单合一将企业从过去的封闭变成了开放。过去的企业想要缔造一个“帝国”，但现在则应该打造生态圈。

　　过去有一句话叫做“大到不能倒”，但现在变成“大到容易倒”。因为企业太大就难以跟上互联网时代的变革步伐。而在人单合一的指导下，海尔正从原来封闭的体系变成互联网的一个节点，这即是让世界来做企业的研发部，让所有资源为我所用。

　　同时，如今的海尔已经是一个创业的平台，每一个员工都可以进来创业，这也让海尔的组织成为网络化。在网络化的组织中，海尔去掉了一万多名中层管理者，同时又吸引了各种资源到平台上来。如今的海尔没有领导，只有三种人，即平台主、小微主、创客，员工从执行者成为创业者，领导则变成了服务型领导，这也是组织的变革。

　　企业的驱动力就是薪酬，薪酬怎么给就代表你的导向是什么。国外的企业薪酬制度是宽带薪酬，需要一级级地制定，非常复杂。而海尔将薪酬制度进行了颠覆，不是企业定薪，而是用户付薪。对所有创客而言，如果你能创造用户价值，就能获得薪酬，不能创造则没有薪酬。

　　可以说，在海尔平台上的创业是一种并联模式，不论是研发、设计、生产，全部都并联于平台上，用户能够参与每一个环节。以小帅影院为例，该产品的创意正是来自于年轻妈妈希望躺着看电影的需求，在获取用户需求后，团队又从全球范围内寻求了设计、制造资源，最终产出了全新的产品。而这正是海尔创客自组织、自驱动、自创业的直接表现。

　　建立“沙拉式多元文化体系”

　　价值的改变是另外一个重要的环节，全球企业如今无非是三张表，即资产负债表、现金流量表、损益表。但海尔一改从产品收益出发的传统思维，变为从生态的收益出发，创造了共赢生存表。

　　事实上，共赢生存表正是一种全新的生态圈思维，在边际效益递减的规律驱动下，过去企业只有不断扩大规模才能维持收益；海尔所营造的生态圈不再是孤立存在，而是不断与用户交互以求产品迭代，在做出更好的东西的基础上持续吸引供应商加入，也就让生态圈不断丰富起来。

　　其实在人单合一的发展过程中，最大的挑战就是其能不能复制到全球。所以我们要建立“沙拉式多元文化体系”，这种体系基于各国文化价值观、管理模式以及目标差距的不同，将人单合一作为融合剂，充分发挥各具特色的地域文化、企业文化的协同效应。

　　我们现在所熟知的这些东西可能都曾经给我们带来利益，也可能是我们割舍不下的，但是它可能很多都是和互联网时代相悖的。我们所应该去做的就是真正去追求互联网时代的真知。

　　（本文来源于砺石商业评论）