中略导读：企业的关键性人力资源是构成企业核心竞争力的源泉。一个企业应如何开发和管理现有人才，促使人才倍出，从而使人力资源优势转化成提升企业核心竞争力的优势，是企业人力资源管理的价值和使命！
战略性人力资源规划是打造企业核心竞争力和规范企业经营管理体制的核心和基础，是人力资源工作的起点，是企业人事行为的指南和工作纲领。那么， 战略性人力资源规划的关键要素有哪些呢？
企业之间的竞争归根结底是人与人之间的竞争。
企业能否可持续发展，关键取决于企业能否持续获得人才的能力，即，企业是否具有“人才倍出”的能力!而企业的人才复制、发展、获得最终将取决于企业为自己制定了怎样的人力资源战略。
所谓“战略性人力资源规划”是指：方法论来建设组织的人力资源服务能力和支撑能力。一、以战略为导向，满足战略需求；二、制定企业人力资源发展战略；三、以战略管理的
战略性人力资源规划是打造企业核心竞争力和规范企业经营管理体制的核心和基础。企业要想更好地解决“人力成本、组织绩效、运营效率、教育培训、员工招聘、人才流失”等问题，人力资源部门就需要根据企业发展战略规划、企业未来的人力资源的需要和供给状况来制定战略性人力资源规划，系统地把企业人力资源规划同企业战略目标联系起来，其核心任务是对企业人力资源需求和人力资源供给的准确预测，它们是制定各种战略、计划、行动方案的基础，通过制定并实施科学的战略性人力资源规划，来促进企业战略目标的实现。
战略性人力资源规划是实现组织战略的重要基础，是组织战略制定、实施、达成中的重要环节，具有重要的地位和作用。战略性人力资源规划是人力资源工作的起点，是企业人事行为的指南和工作纲领。
在战略规划层面上，战略性人力资源规划的主要任务是：对企业内外部人力资源环境分析、预算企业未来战略总需求中对人力资源的具体需求、估计远期企业内部人力资源数量、人力资源规划、人力资源政策等，重点在分析人力资源对战略支撑能力方面的问题；在经营计划的层面上，战略性人力资源规划涉及对人力资源需求与供给量的预测，并根据企业人力资源的方针政策，制定具体的行动方案。
那么， 战略性人力资源规划的关键要素有哪些呢？
【关键策略】
战略性人力资源规划的思想，主要体现在：
（一）思考人力资源的使命和文化；
（二）检视人力资源在战略实施中的角色定位；
（三）明确人力资源建设的战略目标；
（四）制定科学的人力资源规划；
（五） 关注人力资源的战略价值和组织人力资源的关键能力提升。
我们在为企业提供人力资源规划咨询服务的过程中，常常听到许多人力资源管理人士在这个方面存在着一些认知上的误区。总括起来有两个方面的分歧:
其一、强调“人力资源规划”的思想。即，在传统人力资源管理理念的支配下，从单纯的人力资源角度提出对人力资源管理、人力资源建设、人才供应与需求预测进行全面规划。
其二、强调“人力资源战略规划”的思想。即，在战略规划与管理理念的支配下，将人力资源板块作为整个组织的一个功能，运用战略规划的思想进行人力资源战略规划。
而本文提出了“战略性人力资源规划”的思想。该思想与前者最大的差别在于：
一、思考人力资源的使命和文化
人力资源的核心使命，是使人力资源的价值最大化，通过人力资源的价值发挥，来实现企业的战略目标。企业应思考如何开发和管理现有人才，促使人才倍出，从而使人力资源优势转化成提升企业核心竞争力的优势。
人力资源使命，需要关注三大核心：机制创新，人才优先、有竞争力的员工队伍。如图1-1所示：
思考人力资源的文化，主要在人力资源愿景、人力资源核心价值观、人才观等方面加以考虑。
首先，人力资源愿景既要能够有效保障战略对人才的多种需求，又要能满足各业务单元对“业务目标达成”所要求的HR技术保障和HR服务能力。
其次，人力资源核心价值观，要求企业发展人才优先，以人为本；通过制度与机制的完善与创新来体现人力资源核心价值观；员工通过企业培育与和自我学习，实现自我价值，满足组织需要。
最后，人才观体现在企业精神，同时又是对人才的要求。
二、检视人力资源在战略实施中的角色定位；
为提高人力资源对战略的支撑能力，人力资源管理部门角色需要重新定位，需要有效承担管控角色、专家角色、服务角色。
管控角色：成为公司战略的有力参与者、执行者和推动者，
专家角色：成为人力资源职能模块高效运作和人力资源管理能力提升的保障者、管理者。
服务角色：成为经营单位的战略合作伙伴，为业务经营提供管理工具和有效的人力资源支持。
在检视人力资源在战略实施中的角色定位之后，我们发现，人力资源管理部门及其管理人员任重而道远，人力资源部门必须适应形势、转换思维，实现自身角色的再定位。人力资源管理部门及其工作人员的角色意识转变是改变企业人力资源管理现状的重要途径。
三、明确人力资源建设的战略目标
企业人力资源建设的战略目标：通过有序推进人才战略规划，建立起灵活多样的用人机制，畅通员工进出通道，用人与分配体制改革取得新进展，现代人力资源管理理念基本确立，人才成长的环境进一步优化，人力资源开发与管理步入良性发展轨道，培养和造就一支规模适合、结构科学、素质优良、梯次分明的人才队伍，确立人才竞争的比较优势，为实现公司战略愿景奠定人才基础。
四、制定科学的人力资源规划
制定科学的人力资源规划，既关注人力资源工作成果的付出――为企业战略实施提供人才保障与服务，又关注人力资源自身的职能建设、体系建设、能力建设；还要从企业战略目标达成的需求出发，全面规划企业人力资源的政策、机制和协同。
五、关注人力资源的战略价值和组织人力资源的关键能力提升。
关注人力资源的战略价值，主要有三个思考维度：一是符合现代人力资源管理的发展趋势；二是满足企业战略的需要；三是结合人力资源管理现状可操作。
关注组织人力资源的关键能力提升，主要是加强人力资源系统能力建设，整合人力资源职能，形成人力资源信息和知识共享平台，提升人力资源队伍专业能力，提升公司人力资源管理水平。从而促使人力资源管理的核心转向能力管理，面向战略与业务支撑的人力资源开发和核心人才的管理。
【案例】
A公司基于战略的人力资源规划
A公司曾经是一个名不见经传的民营企业，在短短的十几年间，发展成为利润率最高、研发投入率最高的电子信息百强企业之一。究其成功的原因，其中重要的因素之一是按照战略规划目标，制定人力资源战略规划并大规模进行相关人才储备。
A公司在确定业务战略发展方向之后，进行了人力资源的战略规划，开始了大规模的人才引进和储备。
A公司对人力资源的战略规划，基于供给和需求的预测，更多的从切断竞争对手人才补给钱的战略高度出发制定实施的。正是这一基于人力资源规划的战略举措，为A公司的发展奠定了雄厚的基础，同时也对其他竞争对手产生了巨大的压力。
A公司人力资源战略规划的核心：关注高层管理者的素质模型。A公司和许多跨国公司一样，在人力资源规划方面，极其重视对所需人员，尤其高管人员的能力要求。公司需要一种“新类型”的经理，这些人对于公司的新产品和服务有丰富的知识，有能力对收购与合并进行管理，并有能力在不确定的环境中有效地行使其职能。
A公司重点对高层管理者的素质和技能进行了描述，借助开发和实行一套职业生涯管理系统来推行。这一系统有两方面的目的：第一，确认公司的新的全球商业计划所要求的管理技能；第二，追踪所有有志于高层管理职位的现有经理的技能水平。这样一个系统将允许公司能在出现空缺时去“推荐”并最终选择就任人选。
A公司借助人力资源战略规划保持了其组织的高层领导的连续性，具体地说，就是描述定义对于不同的高级职位所需的领导技能，了解有资格升至某个确定职位的雇员，对每个候选人进行充分的培训开发。
通过这些做法，A公司掌握了一个在高层管理职位出现空缺时，可以从中进行挑选的全世界的合格内部候选人的后备库。而且，规划具有相当的灵活性，允许公司对突然的变化需要做出快速反应。
来源：节选自迪凯著《人才倍出》
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