中略导读
从战略高度对人力资源规划进行思考，主要体现在：
1、适应性思考：检讨人力资源是否与组织现状和战略需求相适应；
2、匹配性思考：思考人力资源是否能满足对战略的有效支撑和服务；
3、前瞻性思考：前瞻性思考人力资源发展和人才需求，未来需要什么；
4、促进性思考：如何通过人力资源促使组织绩效的实现；
5、成长性思考：创新人才开发和人才竞争机制，使人才成长满足组织需求。
我们在咨询服务过程中，发现有许多企业的人力资源管理“疲于奔命”的在从事着人力资源方面的事务性工作，整个人力资源管理工作很像“消防队员”，完全淹没了人力资源管理本应有的“管理价值和战略价值”，同时，也使企业的HR丧失了对自身工作的成就感。究其原因，恰恰是因为企业对自身的人力资源管理缺乏战略规划，没有从战略的高度来思考企业的人力资源管理工作究竟“该干什么？怎么干？”。
真正的战略性人力资源规划应该是为配合企业整体战略的达成而进行的人力资源的选择、配置、使用、开发、优化和管理的规划，是企业人力资源管理的起点。其侧重点是人力资源管理政策的调整和各项人力资源管理职能工作重心和指导方针的确定。这样，才能统筹协调、综合运用各项人力资源管理职能，以保证公司人力资源规划的实现，从而为公司整体经营战略的实现提供有力的保障。
总之，我们已经步入了一个以知识和人才为主宰的新经济时代。对于知识型企业，谁拥有一批高水平、高素质的人才队伍，谁就能够赢得竞争的优势。科学、合理的人力资源战略规划不仅有利于人力资源的合理配置和动态平衡，而且有利于企业战略目标的实现。此外，人力资源战略规划必须与企业人力资源管理的其他体系，如绩效考核、薪酬制定、培训开发等相互配合，相互促进并且通过这些体系使人力资源战略规划的结果得到具体的落实，力争职得其人 人适其职、人尽其才、才尽其用，实现企业人力资源的合理配合和有效开发。
“人力资源战略规划，主要根据组织的发展战略、目标及组织内外环境的变化，预测未来的组织任务和环境对组织的要求，以及为完成这些任务，满足这些要求而提供人力资源的过程。
人力资源战略规划在企业人力资源管理中具有战略主导和战略统帅地位，我们也从战略高度，系统思考人力资源规划的战略适应性、战略匹配性、战略前瞻性、战略促进性和战略成长性等多重问题。”
一、适应性思考：检讨人力资源是否与组织现状和战略需求相适应；
人力资源战略规划要适应组织内外部环境的变化。通过检讨人力资源是否与组织现状相适应，科学地分析预测组织在未来环境变化中人力资源的供给与需求状况，制定必要的人力资源获取、利用、保持和开发策略，确保组织对人力资源在数量上和质量上的需求，使组织不断获得发展。
由于企业所处的内外部环境总在不断发生变化，企业进行战略变革和战略调整就成为必然。因此，战略性人力资源规划必须能够及时做出反应，以支持和适应企业战略的变化。
不同企业战略会对企业人力资源提出不同要求，进而对人力资源各个职能与工具提出不同要求和侧重点。通过有效地利用与企业发展战略相适应的管理和专业技术人才，最大限度地发掘他们的才能，可以推动企业战略的实施，促进企业的飞跃发展。
二、匹配性思考：思考人力资源是否能满足对战略的有效支撑和服务；
企业整体战略目标的达成，离不开各职能战略的有效支撑，尤其是人力资源职能战略。
我们通过匹配性思考，思考人力资源是否能有效支撑企业战略的实施，使人力资源与企业战略相匹配，把人力资源管理提升到战略地位。通过人力资源战略规划，能够为企业战略目标的实现提供强有力的人力资源支持，满足企业未来发展的需要。
三、前瞻性思考：前瞻性思考人力资源发展和人才需求，未来需要什么；
人力资源战略规划的目的是预测企业的人力资源需求和可能的人才供给，这就要求人力资源战略规划要有前瞻性。
人力资源战略规划应对企业外部环境变化进行超前性分析，并对企业内现有人才的状况准确把握。前瞻性思考人力资源发展和人才需求，未来需要什么；分析企业在环境变化中的人力资源需求状况,制定必要的政策和措施以满足这些要求。人力资源战略规划使企业能够更加准确地判断企业发展的方向，采取前瞻性的行动以及思考企业未来真正需要的人才。
四、促进性思考：如何通过人力资源促使组织绩效的实现；
如何将人才的力量充分发挥出来，使企业的组织、文化以及流程和制度体系高效运转，人力资源管理起到重要的作用。因此，人力资源管理应当与企业的战略相契合，并通过人力资源管理系统功能的实现，促使组织绩效目标的实现。
五、成长性思考：创新人才开发和人才竞争机制，使人才成长满足组织需求。
百川归海，人才竞争本质上是人才机制的竞争。能不能在日趋激烈的人才竞争中有所作为，将直接决定着企业在未来世界科技和经济格局中的位置。企业通过创新人才开发和人才竞争机制，营造有利于高层次创新人才成长的政策环境，形成一支在水平和结构上可以与标杆企业一争高下、满足企业创新发展需求的高水平人才队伍，使人才成长满足组织需求，这是人力资源战略规划的目的。
【案例一】
从传统的人事管理走向人力资源战略规划
J科技有限公司是一家以胶粘制品制造为主的现代化民营公司，拥有多家分子公司，现有员工800余人，年销售收入逾5亿元。是国内知名的胶粘带制造企业。
但是J公司人力资源部门从事的是传统的人事管理；对人力资源规划思想上重视不够，认识上不够全面，公司战略目标不明确，人力资源规划的调整跟不上企业外部环境的变化，缺乏人力资源规划的专门技术人才等。导致J公司的HR管理长期陷入“无厘头的事务陷阱”。
J公司在与管理咨询公司合作以后，才认识到人力资源战略规划是人力资源管理的起点。
J公司在管理咨询顾问的帮助下，首先，明确了人力资源管理的使命：确保企业战略性人才的供给，建立和完善科学的人力资源管理体系。
其次，J公司明确人力资源管理的角色定位：做业务单位的战略合作伙伴。
第三，J公司明确人力资源管理工作的战略指导思想。并且建立以战略性绩效为中心的人力资源管理流程。
最后，J公司也明确人力资源战略规划需要解决的问题：企业需要多少人？需要怎样的人？如何找到企业需要的人？怎样将个人绩效同企业绩效挂钩？怎样激励员工为实现企业的目标努力？
【案例二】
企业缺乏人力资源战略思考的后果
K公司一家专业从事印铁制罐的综合型企业，具有较强的设计、开发、生产、技术服务等综合能力，并配有完善的物流中心。公司拥有近800名经验丰富的操作工人及100多名专业技术人员。
K公司是典型的家族化管理的公司，家族成员占据企业重要位置。企业人力资源管理基础薄弱，内部员工成长慢，外部人才引进难，新员工比较迷茫。
K公司缺乏从战略高度对人力资源规划进行思考的意识，导致企业的人力资源管理形同虚设，困难重重。
长期以来，K公司没有检讨人力资源是否与组织现状和战略需求相适应，没有思考人力资源是否能满足对战略的有效支撑和服务，也没有前瞻性思考人力资源发展和人才需求，未来需要什么。不知道如何通过人力资源促使组织绩效的实现。人力资源发展战略与企业发展战略的断裂，企业缺乏创新人才开发和人才竞争机制，导致人才成长满足组织需求。
在K公司的发展战略中，传统的人力资源管理主要是对员工制定工资分配方案机制以及员工的晋升与培训等，并没有根据企业发展的实际进行统一有效的人力资源战略规划，也缺乏必要的激励措施，因此很难最大限度地开发人的潜能，以最大化地实现企业目标。K公司也没有将人力资源管理与企业战略管理结合起来，导致人力资源战略规划与企业发展战略的断裂，不能充分实现企业的持续发展。
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