战略和商业模式在企业发展的重要性

如何设计商业模式？

没有什么比战略和商业模式更重要，也更容易被误读的商业概念了。商业模式指的是企业运营的逻辑，也就是企业如何在市场竞争中运作，并为股东创造和获取价值。战略指的是通过规划为企业设定一个独特而有价值的定位，包括一系列差异化的行动。两个概念相互关联，但却有本质的不同。商业模式和战略都与市场竞争和企业资源相关，但各有侧重点。

对商业模式的经典定义来自于发表在《哈佛商业评论》杂志上的经典文章《如何重塑商业模式？》一文。这篇文章的作者、哈佛商学院教授克里斯滕森认为，商业模式包括四个要素：客户价值主张、赢利模式、关键资源和关键流程。这四个要素相互作用，其中最重要的是创造价值。四个要素中的任何一个发生重大变化，都会对其他部分和整体产生影响。

对战略的经典定义则来自于“竞争战略之父”迈克尔.波特的经典之作《战略是什么？》。迈克尔.波特认为，战略就是创造一种独特、有利的定位，涉及各种不同的运营活动。竞争战略就是创造差异性，即有目的地选择一整套不同的运营活动，以创造一种独特的价值组合。战略定位有三个原点：基于种类的定位；基于需求的定位；基于接触途径的定位。

厘清了概念的差异之后，再来谈如何设计商业模式就更清楚了。好的商业模式具有某些共同特点：与企业目标和资源一致、能够自我强化战略定位、能为企业带来活力。最重要的是，成功的商业模式能够产生具有自我强化能力的良性循环,能不断增强企业的竞争优势和战略定位。这是商业模式最具影响力的一个方面，同时也是最易被忽视的一个方面。

因此，要设计商业模式，必须要基于企业现有的资源，以及市场竞争的现实。企业通过商业模式开展竞争的方式有三种：一是强化自身的良性循环。比如空客公司研发出空客380来挑战波音747的垄断地位。二是削弱竞争对手的良性循环。比如微软预装了Windows操作系统来遏制了Linux。三是变竞争为互补。比如在线博彩交易所允许彩民匿名相互下注。

当商业模式过时时，如何更新呢？哥伦比亚大学商学院的教授麦格拉思在《商业模式过时怎么办》中建议，要寻找那些能创造客户黏性、忠诚度和进入壁垒的商业模式，而忽视那些向顾客兜售完产品之后就万事大吉的商业模式。企业要在稳定现有商业模式的基础上，尝试向多个方向发展。但这个过程并不是那么清晰了，企业可能要面临的是巨大的不确定性。

也就是说，在设计商业模式和制定战略时，不仅仅要考虑企业自身，更要考虑周围的环境。商业网络就像一个自然生态系统，企业的经营大环境是一个联系紧密、互为依赖的共生系统。未来的竞争不再是个体公司之间的竞赛，而是商业生态系统之间的对抗。明智的公司在制定战略时不应仅仅从自身出发，而应当顾及合作伙伴以及整个商业网络的健康发展。

这个专题主要围绕商业模式和战略展开，有助你弄清楚：如何设计商业模式？如何制定企业战略？

在竞争中设计商业模式

企业若要蓬勃发展，管理者就必须了解商业模式是如何运作的，虽然对此大家均无异议，却无法就商业模式的有效界定达成共识。

其实，用最简单的概念来讲，商业模式包括一系列管理选择及其相应的结果。在制定商业模式时，企业要做出三类选择。首先是政策选择，它决定了企业在各项经营活动中的行动规范（例如，使用非工会劳动者、将工厂建在农村地区、鼓励员工乘坐经济舱等）；其二是资产选择，这涉及企业有形资产的部署（如制造设施、卫星通信系统等）；其三是治理选择，即企业在做上述两类选择时该如何进行决策（我们应该购买还是租借机器呢？）。政策治理及资产治理中看似无关紧要的差别会对选择的效力产生极大的影响。

好的商业模式具有某些共同特点：与企业目标一致、能够自我强化、能为企业带来活力。最为重要的是，成功的商业模式能够产生具有自我强化能力的良性循环（或说反馈机制）。这是商业模式最具影响力的一个方面，同时，也是最易被忽视的一个方面。然而，良性循环也不可能周而复始、永不停歇。一般它们会达到一个极限，并引发制衡循环；或者，它们因为与其他商业模式的互动而放缓运行的速度。事实上，一旦循环被中断，其协同效力将在反方向上发挥作用，并蚕食竞争优势。

企业通过商业模式开展竞争的方式有三种：

一是强化自身的良性循环。比如空客公司研发出空客380，在超大型商用客机市场挑战了波音747的垄断地位，不仅帮助空客公司维持了在小型和中型飞机领域的良性循环，而且对波音公司的良性循环形成了有效遏制。

二是削弱竞争对手的良性循环。比如从理论上说，Linux的价值创造潜力或许比Windows更大，但是微软利用与代工生产商（OEM）的合作关系，在个人台式机和手提电脑上预装了Windows操作系统，从而阻止了Linux拓展客户基础，成功地遏制了Linux的关键良性循环。

三是变竞争为互补。比如在线博彩交易所必发公司创新了博彩方式，允许彩民匿名相互下注，由此与传统博彩公司展开了较量。但由于必发从整体上调整了赔率，让玩家得以少输一些钱。这样，玩家会更多地下注，从而形成一个良性循环。这极大地拓展了英国的博彩市场，竞争对手也渐渐地越来越包容它的存在了。

对于管理者来说，再没有比战略、商业模式、战术更有用，但又更容易被误解的概念了。很多人混淆了这三个概念，结果导致令人遗憾的决策。

毋庸置疑，这三者之间是相互关联的。但是，商业模式指的是企业运营的逻辑，也就是企业如何在市场竞争中运作，并为股东创造和获取价值；战略指的是通过规划为企业设定一个独特而有价值的定位，包括一系列差异化的行动。改变战略选择的代价可能非常高昂，但是企业仍然可以通过相对简便且代价较小的一系列选择来参与竞争。这些就是战术，即企业根据商业模式所做出的其他相应选择。商业模式决定了企业可以在市场竞争中所采用的战术。

战略注重的是通过捍卫某一独特的定位，或通过开发利用一些特殊而宝贵的资源来建立竞争优势。这种定位和资源由一系列良性循环所创造的，因此管理者应该开发能够激活这些良性循环的商业模式。这是一项艰巨的任务，尤其是，你不可避免地要与竞争者、互补者、客户和供应商进行互动，而它们也都在为创造和获取价值相互竞争。

这是竞争力的本质所在，要知道，制定战略、战术和创新商业模式从来都不是件容易的事。

业务重塑当趁早

不论什么业务，哪怕是最成功的业务，也迟早会有丧失发展空间的一天。要想长期保持成功，企业就必须定期进行业务重塑，早在一项业务的收入增长S形曲线达到巅峰之前，就未雨绸缪地启动下一轮增长曲线。这种业务重塑的能力正是高绩效企业区别于昙花一现之流的地方。

埃森哲公司自2003年以来，一直在开展针对高绩效企业的研究项目。研究人员发现，高绩效企业除了关注现有业务的财务S形曲线之外，同时还关注以下三条至关重要的隐性S形曲线。

隐性的竞争曲线 即使以一项成功的业务来看，早在其收入达到巅峰之前，它的竞争基础就已经衰落了。以手机行业为例，无论对于手机制造商还是移动服务运营商来说，行业竞争焦点都已历经了数次转变，比拼的基础从价格变为网络覆盖范围，再到服务价值，乃至手机的设计、品牌和应用程序等。高绩效企业能够领会客户需求的变化，并据此打造自己下一步的行业竞争基础，即使此时它们的现有业务尚未达到顶峰。

隐性的能力曲线 高绩效企业往往都有自己的差异化能力，如戴尔的个人电脑直销模式，沃尔玛独特的供应链，丰田的精益生产模式和强大的工程设计能力。然而，差异化能力也像竞争基础一样，终究会烟消云散，因此，为了能顺利启动新一轮能力S形曲线，企业高管必须事先投资培养新能力。

隐性的人才曲线 在现有业务已顺利运转时，企业往往认为运营应当精简再精简，以便压低成本、提升利润。于是，它们裁减人员，减少人才投资，其后果就是把大批有用之才给赶走了，要知道，本来企业是可以仰仗这些人进行业务重塑的。

为了进行业务重塑，企业必须在传统的战略规划方法之外，再辅以一套可将市场边缘和组织边缘移至中心位置的并行战略。也就是说，企业要不断扫描市场的边缘地带，发现尚未满足的客户需求或有待解决的问题；同时还要发挥一线员工、后方研究团队、直线经理在侦测市场重大变化上的重要作用。

市场竞争瞬息万变，企业能力的差异化优势消失得则更快。高绩效企业认识到，要想与时俱进地打造新的差异化能力，很关键的一点就是要趁早向管理层注入新鲜血液，通过不断改组保持高层团队的活力。另外一点就是要确保管理团队能够同时着眼于现在与未来，取得两者之间的平衡。高绩效企业还会通过对最高管理团队的合理组织，更高效地分配和履行职责。

企业重塑业务不仅需要灵活调整高层团队，还需要培养大量准备好迎接艰巨挑战、为新业务的启动和腾飞加油助力的人才。高绩效企业往往在当前的主营业务尚未达到巅峰之前，便着手大力培养人才，让人才储备大大超乎公司现有业务的需要。它们尤其注重培养能够开创并发展新业务的人才，而不仅仅是守业型人才。它们在人才招聘上讲究“文化契合”，为了让员工适应未来挑战，有意制造各种极具挑战性的工作环境，让员工从中获取必要的技能和经验。它们还给员工留出了巨大的成长空间，打破论资排辈的旧习，让有才干的人得到破格提拔。

无论经济冷暖，企业时不时都会遭遇经营危机，企业若能根据三条隐性S形曲线调整其经营管理，就能抢占有利地位、完成业务重塑，相对轻松地启动下一轮S形曲线。而那些没有这样做的企业，一旦遭遇发展停滞，往往倾向于仓促上马过于激进的业务重塑方案，其成功概率就微乎其微了。

滑向未来的利润源

在冰球比赛中，准确的跑位很重要。有“世纪最佳冰球运动员”美誉的格雷茨基，总结的成功经验是：“滑向球要去的地方，而不是球在的地方。”这一点在商业领域里也同样重要。曾有多少公司是刚杀进一个似乎很赚钱的热门行业，就发现这个行业已经没有多少油水可捞了。公司管理人员和投资者都希望自己能像这位冰球巨星一样，具有神奇的位置感，可以准确地判断出接下来哪个领域会赚钱。
本书的三位作者——首先提出“破坏性技术”理念的哈佛商学院教授克里斯滕森，以及德勤研究机构的资深董事雷纳、电子商务软件供应商Integral公司的经理韦尔兰登，用了6年时间对行业价值链和赢利模式的演变做了研究，从中发现了一些规律。

在产品发展的早期阶段，产品的功能还远未满足主流客户的需求，这时公司间的竞争是以产品性能为基础。工程师们迫于竞争压力，要以更有效的方式开发和组装专业部件，尽可能在下一代产品上实现最佳性能。他们不能用标准接口组装现成部件，因为这不利于他们对技术的探索。在这种情况下，公司一般需要采用相互依赖的、专有的产品架构。而整合性公司由于将价值链的各个环节都组织在同一屋檐下，相比非整合公司更具优势，能开发出性能更优异的产品。计算机行业早期的IBM，汽车行业早期的福特和通用，都凭借极高的整合程度而雄踞行业霸主地位。
然而，随着技术的发展，产品性能已经能满足大多数客户的需求，各公司纷纷把竞争重点放在了便利性、客户定制、价格和灵活性上。模块化架构和标准接口的采用，虽然牺牲掉了一部分性能，但使得公司的速度和灵活性大为提高。这时，垂直整合非但没有优势，反而很快成了劣势，因此行业会趋向于分化。
无论是哪一种阶段，谁控制了价值链中相互依赖的环节，谁就能获取更多的利润。所谓相互依赖的环节，也就是那些公司仍然在力求以更好的产品性能满足客户的领域。起初，是面对最终用户的专有产品制造商控制了相互依赖的环节，因而获得了大部分利润。后来，随着产品的标准化，利润开始流向了部件制造商，而随着部件自身的标准化，利润又继续流向价值链的更后端。比如，在个人电脑行业，钱就从IBM和康柏这样的电脑组装者流到了配件制造商那里——操作系统制造商（微软）、处理器制造商（英特尔），存储芯片制造商（三星和美光科技）和磁盘驱动器制造商（昆腾）。但当存储芯片和驱动器对于组装商来说已足够好时，钱就会进一步顺着价值链流向存储芯片生产设备制造商以及磁头和磁盘的供应商。
这种模式是可以预知的。但问题是，对于行业中的成熟公司而言，随着产品越来越标准化，利润开始下滑，投资者会向公司施压，要它们把设计和生产部件的资产密集型部门给剥离出去，以提高资产收益率（ROA）。而这些部门正是未来可能获取高额利润的领域。因此，公司需要抵制住投资者的怂恿，密切注意利润源转移的征兆，这样就很可能在所有的周期中都财源滚滚，而不是仅仅在一个周期里生意兴隆。

制定战略：从商业生态系统出发

在日益全球化和网络化的现代商业中，企业仅凭单打独斗是无法立足的。任何一家企业的产品从最初的构思、生产到最终交付，都要与多家企业发生千丝万缕的联系。相辅相成、互为依赖的各类企业编织成庞大的商业网络——商业生态系统。
与自然生态系统中的物种一样，商业生态系统中的每一家企业最终都要与整个商业生态系统共命运。因此，在制定公司战略时，不能只着眼于公司本身，还应从全局考虑，了解整个生态系统的健康状况，以及公司在系统中扮演的角色。基于生态系统的战略不仅使公司自身得利，而且使所有系统成员共同受益，从而形成商业上的良性循环，使公司得以持续发展。微软和沃尔玛正是采取这种生态系统战略的佼佼者。

虽然我们难以给商业生态系统下一个精确的定义，但我们知道商业生态系统超越了传统价值链，也不局限于行业部门，而是涉及供应商、分销商、外包服务公司、融资机构、关键技术提供商、互补产品制造商，甚至包括竞争对手、客户和监管机构与媒体等等对公司经营产生直接或间接影响的诸多因素。
判断一个商业生态系统的健康状况有三个标准：一是生产率，一般以投资收益率来衡量；二是生命力，即系统抵抗各种干扰和破坏的能力，可以根据系统中企业数量的多寡来判定；三是缝隙市场的创造能力，即能否不断创造更多的细分市场。
那么，你应当采取什么样的战略来促进系统的健康和稳定，同时也保障自己的生存与发展呢？这取决于你在生态系统中的定位。企业一般在系统中担任三种角色：一是骨干型企业（如微软和eBay），在系统中占据中枢位置，为系统成员提供共享资产，找到行之有效的创造价值的方法，并与其他成员分享价值。骨干型企业创造的价值对整个系统至关重要。二是主宰型企业，这类企业往往在系统中拥有关键位置，不论是否控制系统中的资产，它们都力图最大限度地从中攫取价值。实物资产主宰型企业（如早期的IBM）除了榨取价值，至少还创造价值；而价值主宰型企业（如安然公司）为系统创造的价值极其有限，却不断地从系统中拼命榨取价值。主宰型企业最终将导致整个生态系统的崩溃，从而也断送自己的命运。三是缝隙型企业，这类企业构成了系统的主体。为数众多的缝隙型企业采取的是高度专业化的战略，对其他企业有一种天然的依赖。只有依靠别的企业提供的资源，它们才能腾出精力，专注于狭窄的细分市场，以差异化求得一席之地。

当然，系统中这三类企业不是一成不变的，企业采取什么战略要根据系统的实际情况，灵活应变。
商业网络与自然生态系统进行类比，意在说明企业的经营大环境是一个联系紧密、互为依赖的共生系统。未来的竞争不再是个体公司之间的竞赛，而是商业生态系统之间的对抗。明智的公司在制定战略时不应仅仅从自身出发，而应当顾及合作伙伴以及整个商业网络的健康发展。与他人分享财富的公司最终将会获得财富，而只注重自己的短期利益、损害系统总体利益的公司，最终的下场是失道寡助。利用本文提供的评估生态系统健康的框架，你就可以制定基于生态系统的战略决策，在促进系统共同繁荣的同时，使自己的公司获得可持续发展。

不确定性下的战略选择

传统战略制定方法的一个核心假设是，公司高管可以借助于一系列强大的分析工具，对任何业务的未来发展做出足够准确的预测，进而确定公司的战略发展方向。在相对稳定的商业环境中，这种方法可谓行之有效。然而，一旦不确定性增加，这种方法的作用就微乎其微了，弄不好还会将公司引入歧途。面对今天不断增加的市场不确定性，要想做出系统而周密的战略决策，企业管理者必须采用新的方法，即首先确定不确定性的级别，然后再据此制定相应的战略。

有些不确定性在经过尽可能深入的分析之后可能仍然存在，作者称之为“剩余不确定性”，可分为四个级别。第一级：足够明朗的前景。管理者可以对未来做出一种预测，并可根据这一预测来制定战略。第二级：多种可能的前景。未来可能出现多种结果或多种不同情境。虽然分析研究可能有助于判断各种结果的出现概率，但无法确定最终的结果。第三级：一定范围内的前景。未来的可能结果会落在某个范围之内。这个范围由少数几个关键变量决定，而实际结果则可能出现在该范围内的任何地方，且这些结果并非自然存在的独立情境。第四级：完全模糊的前景。各方面的不确定性相互作用，形成了一个根本无法预测的环境。

面临不确定性时，公司可以采取三种战略姿态：塑造、适应和观望等待。“塑造者”的目的在于，推动行业向他们所设计的新结构演变。“适应者”则倾向于接受当前的行业结构，顺应其未来的发展演变，同时对市场中出现的机会做出积极反应。观望等待是一种特殊的适应形式，只适用于第二级至第四级的不确定性环境。在这种战略姿态下，公司会在当前进行一些渐进式投资，从而建立起可靠的信息渠道、良好的成本结构，以及客户与供应商的关系，使自己处于一种有利地位，以便等环境不确定性降低之后再制定战略。

仅有战略姿态还不能算是完整的战略。它阐明了公司的战略意图，但并没有指出实现该意图所需的行动。在不确定的环境中实施战略时，公司可以采取三种相关行动：冒险豪赌、期权对冲以及无悔行动。冒险豪赌就是指大规模投入，这可能会给公司带来丰厚回报，也可能使公司蒙受巨额损失。期权对冲的目的在于，既保证在最有利的情况下获得丰厚回报，又要在最糟糕的情况下尽量减少损失。无悔行动就是指那些无论出现什么情况都能获得回报的举措。

在第一级可预测的商业环境中，多数公司都是适应者，它们往往会采取一系列无悔行动。当然，企业也可以成为塑造者，但这样做过于冒险，而且也不多见。

在第二级环境中，塑造战略的目的是提高有利的行业情境的出现概率。当然，即使是最出色的塑造者也得随机应变，在形势不妙时迅速改弦易辙。在第二级环境中，触发变量通常比较容易监测，因此企业也容易决定采取适应战略还是观望等待战略。

在第三级中，塑造者则试图推动市场朝着一个大致的方向前进，适应者的战略姿态主要是通过投资培养组织能力来实现的。在第三级情况下，观望等待也是一种常见的战略姿态。

在第四级不确定性下，没有公司知道什么才是最佳战略，因此，塑造者的任务是就未来的行业结构及标准建立愿景，以协调市场企业的战略，推动市场朝着更稳定、更有利的局面发展。在第四级情况下，观望等待是一种常见但也可能存在危险的战略姿态。同时，由于期权对冲行动较难管理，公司往往会采取适应者的战略姿态。

商业模式的“三个代表”

商业模式是当下比较热也用得很烂的一个词,那么,什么是商业模式？用通俗一些的话来说,商业模式要体现“三个代表”:

第一,是否代表最广大人民群众的利益;这里,其实说的是一个用户/客户/消费者空间基数问题。一个商业模式能覆盖多大的客户面,其消费者的成长空间怎样,其消费者的购买潜力怎样,其消费者的付费行为怎样,其消费者持续购买和持续付费的可能性怎样,这些可以作为判断商业模式价值的第一个点。

当然,从这点开始延伸,一个商业模式创意或者一家企业,是否是有“客户意识”,其商品和商业(付费)行为是否符合消费者的利益,消费者的满意度和体验怎样,也是判断商业模式的很重要的一个指标。

第二,是否代表先进生产力;这一点可以拆解为,企业的技术/产品的先进性,企业在管理、运营、创意上的领先度,企业在整合核心资源方面的领先度和应用能力是否先进;这其中也包括企业对金融和资本工具的运用能力,比如,在什么阶段进行融资、选择什么方式进行融资(股权还是债权),以及企业的资金和现金管理能力。

第三,是否代表先进文化;企业文化、企业的价值观要能立得住,要能立得住、凝得住、经得起考验。

上升到理论,我们对商业模式的定义,归结为一句话:商业模式核心就是利益相关者的交易结构。

商业模式分几个层次,一开始创业的过程中产品的模式就差不多等于企业的商业模式,虽然企业区域客户的扩大,肯定要分两个层次,一个是企业层次,一个是产品区域、客户商业婚介的模式,还有研发、制造等每个环节都有不同的模式。

上升到一定规模,企业的相关利益方越来越多,可以分为6个角度:包括六个要素:定位,业务系统,收益来源,关键资源能力,现金流结构和企业价值。

核心是业务系统,强调整个交易结构的构型、交易方的关系和角色。对一个企业商业模式,我们首先判断其定位,我们看两方面,一个是企业价值,一个是投资价值,然后是看关键资源能力,还有企业价值,还有收益来源,你可以从业务模式开始,也可以从关键的模式开始,最后来形成一个比较流畅的结构。