案例分享:绩效管理怎么做才有效?

  如何确保企业在导入绩效管理体系的时候,我们导入的这种体系是有效的呢?

  分享一个咨询案例。

  案例背景:

  2016年,某家大型上市公司的年销售收入已经过了100亿。这个公司有几个业务板块,是一个多元化的企业,但其中最核心的板块、公司主要的利润来源,是软件业务板块。董事长希望我们从这个板块开始导入华为的战略绩效管理体系。

  他为什么会邀请我们做项目?这家企业当时最大的一个痛点,就是它过去三年每年的年均利润增长都不超过10%。在这种高科技公司,知识型的员工对于薪酬的增长诉求是比较高的,为了保留和激励这些员工股,公司人均薪酬增长速度必须超过10%。最为上市供公司,利润增速缓慢,人均效率下降,给公司管理层带来很大压力。

  所以董事长希望借助华为的战略管理体系,能够去牵引业绩的增长。我们进入到这家企业之后,先用了两个月的时间跟他们一起梳理它们的业务问题和发展机会,也就是说我们首先要找到业务增长的机会点在哪里。

  通过系统性的梳理,我们认为他们有三个方面是他们业绩增长的瓶颈。

  第一是营销方面的问题

  1.前端的营销业务流程没有打通。公司打粮食的营销业务流程没有打通,尤其是对项目线索的发现、培育、转化。只有客户很清晰地提出需求之后,他才被动去做响应,而没有做好机会之前的线索的培育和转化。

  2.由于公司没有构建顶层客户关系,所以它的产品都是由分公司自行营销,大部分只能卖到大客户的单个区域,而不能实现在大客户的整个系统内的推广。

  3.缺乏有效的项目管理,没有对项目做分类管理,比如说对重大项目、山头项目因为缺少关注与支持,导致这些项目经常被竞争对手抢走。另外,没有做好储备项目的管理,导致业绩增长乏力。

  第二个是研发方面的问题

  最核心的问题是缺乏对客户需求的洞察,公司没有产品规划,仅仅基于客户的需求去做定制性的解决方案,导致研发的产品大多只能卖一次,产品的复用率很低,研发的投入产出也很低。

  第三个是组织和人员匹配方面的问题。

  公司的人力资源主要是配置在分子公司,每个分子公司为了确保项目的交付,都是顶配人员。但实际上每个分公司的项目有淡旺季的,业务的不均衡就导致人员效率偏低,而人员复用率低导致人力成本居高不下。

  我们和他们一起研讨,通过战略上的分析,从前端的线索开始梳理,发现他们所有的线索应该可以支撑公司年度业绩增长超过60%,然后我们再通过项目的转化率评估,跟营销公司一起沟通后制定增长40%的目标。

  在制定完这个目标之后,我们才开始真正去导入华为绩效管理的体系,包括我们给她的所有分公司导入了他的增量绩效考核。对他过去存量的利润做打折,然后对他的增量的利润给予高杠杆的回报,牵引大家去关注他们的利润的增量。

  另外,因为这家公司的业务相对比较简单,我们对它的组织分解成三类业务部门:

  第一类是营销组织,包括它的营销公司、营销支持的部门;

  第二类是研发组织,包括产品研发、产品规范、产品测试和实施部门;

  第三类是职能组织,包括人力、财务、商务部门。

  最后我们基于战略的分解给这三类部门分别设定了它们的战略目标。2017年底我们回顾了这家客户的增长,结果超出了我们年初制定的目标。

  这个案例告诉我们,企业要导入战略绩效管理,最核心的东西是要找到业绩增长的点。再好的绩效管理的工具都必须建立在业务增长的前提下才能有效。

原创文章,作者:kirin,如若转载,请注明出处:https://blog.ytso.com/226745.html

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上一篇 2022年1月9日 14:05
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