如何建立任职资格标准？任职资格标准设计原则

　　明确的任职标准是衡量员工能力大小的标尺，也是衡量员工能否胜任某职位的准则。那么，如何建立任职资格标准？任职资格标准设计原则有哪些？下面本文就来介绍一下任职资格标准建立及设计原则。

一、如何建立任职资格标准？

　　1、确定岗位的考核要素。

　　确定岗位考核要素是制定任职标准的前提，只有明确了该岗位需要从哪几个方面考核，才能制定出相应的标准。在确定岗位考核要素上可运用德尔菲法。该方法是先成立专家小组，小组成员之间按照设定的程序进行讨论，通过匿名投票的方式提出自己的意见;收集意见，集中再次讨论，同时征集意见;反复几次，直到大部分意见逐步趋于统一，最后总结得出一致结论。值得注意的是，专家小组的成员可以是来自企业内的高层领导、主管部门主要管理人员、普通在职员工，也可以是外聘的人力资源专家、重要的客户等。总之，每位成员需要对要考核的岗位非常熟悉，并有自己的见解。

　　2、收集任职者的信息。

　　根据岗位要求，收集任职者的相关信息，如以往的工作经验、薪酬情况、所获成就等。获取的方法，既可以与任职者直接面谈，也可以通过其主管、同事以及其他人员进行侧面了解。总之，要做到详细、全面、准确，得出的结果要客观，与任职者的实际相符。

　　3、对任职者进行评级。

　　确定了岗位衡量标准，对任职者有了基本了解之后，接下来的工作就是根据制定的标准衡量任职者是否有任职资格。衡量的最主要方式就是对任职要素进行定级，如对任职者“知识层面”的要求、对“语言表达能力”的要求、对“沟通协调能力”的要求等。那么如何定级呢?需要先确定评价要素、基本点和相对权重。评价要素需要根据被考核岗位、被考核者的实际情况而定，基本点的设置则取决于各评价要素的重要程度。具体方法为：先确定最低和最高两个极限要素值，并赋予明确的点数;然后以最低要素值为基准，用其他要素与最低要素值进行比较，以核定相对重要程度，也被称为相对权重，同时赋予相应的点数。例如，某企业各岗位工作的操作环境差距不大，因此将该评价要素定在了最低水平，赋予点数为10，而技能岗位之间差距很大，此评价要素定在最高水平，赋予点数为40，其他评价要素点控制在10～40之间，相对权重则一一对应控制在1～4之间。其中，档次的多少则要根据各岗位差别大小而定，差距较大可多分几个档次，差距小则可少分，每个档次都是等距(等差或等比)。

　　4、建立能力素质模型。

　　能力素质模型是员工晋升的依据，为企业各岗位提供了晋升所需达到的能力、素质标准。通过能力素质模型，可以实现人力资源的集成化管理。在员工职业晋升设计方面，人力资源经理可以根据员工的能力评估结果及与能力要求的差异来决定员工是否晋升。具体做法可按照以下步骤进行。

　　(1)在任职者中随机选取一组人员作为研究对象，按照每个人的优异程度进行选取，如优秀员工4～6名、普通员工2～3名。

　　(2)运用访谈法、专家小组法、问卷调查法、全方位评价法、外部标杆法等多种方法，获取样本数据。

　　(3)对获取的数据进行分析，总结出各种能力素质出现的频次，然后对各层级要素发生频次与相关的统计指标进行比较，找出共性和差异特征。

　　(4)根据不同的主题进行特征归类，并根据频次的集中程度赋予各类型不同的权重;同时从企业使命、愿景、战略以及价值观中推导特定员工群体所需的核心能力素质，并与获取的数据相结合，建立最终的能力素质模型。

　　(5)采用回归法或其他相关的验证方法，将初步建立的能力素质模型与相匹配的任职者进行分析对比、反复检验，并加以完善。能力素质模型是一种非常好的测评方法，由于对任职者的每一项能力、每一项素质都有具体的描述，当任职者的行为表现与职位相符时，则认为该员工已经达到相应的要求，或者掌握了相关的能力。因此，在利用能力素质模型进行任职者晋升设计时，人力资源经理就有了统一的、可衡量的标准。

二、任职资格标准设计的原则

　　任职资格标准设计是指在对工作的合理分析的基础上制定任职标准的过程。任职资格标准设计的原则主要有以下五点：

　　1、满足岗位工作的需要。

　　很多企业，在建立岗位说明书和任职资格体系时，以为建立得越全面越好、任职要求越高越好。其实，这是企业认识上的一个误区。企业在设计一个岗位时，要进行岗位分析，对完成岗位工作需要的任职人员的要求进行分析与明确，只要能达到完成其工作的学历、知识水平及资历就可以了，不用盲目地追求高学历、高文凭。有一次，我们在一个企业做项目辅导时，看到其原来的一个“出纳”岗位说明书中，对其学历规定为“研究生”，这明显是没有根据该岗位的实际需要来进行设计。所以，企业在规定其岗位任职要求时，应客观地从其工作特点需要出发来设定。

　　2、绩效导向。

　　岗位任职资格是需要根据企业、部门赋予其职责所需的专业、能力、行为来进行设计的，并对任职资格所需要的标准进行定义与规定。规定在此任职资格要求下，岗位需要达到的业绩标准，并对其岗位的任职人员进行符合性测试时，以业绩标准为基准进行。

　　企业里各类型岗位任职人员，总有业绩优异和业绩一般或业绩较差的人员，设计这些岗位任职人员的任职资格时，一定要以业绩优异的人员的任职资格素养为基准。

　　3、实际与牵引相结合。

　　岗位任职资格的设计要考虑现有公司里任职人员资历的实际情况，不应完全脱离了现有人员的整体素质，而单方面追求较高的任职要求岗位的任职资格设计除了要考虑岗位在企业发展某阶段的实际要求外，还需考虑企业发展一定时间后，该岗位需要进步到什么任职要求，才能满足发展后的需要;还要考虑岗位员工能力的提升空间;还要结合激励性的需要，设计有一定上升空间的任职资格要求，使任职员工可以既按着任职资格的要求去学习，也可以让员工看到发展的希望。

　　4、持续改进。

　　任职资格最主要的一个用途就是为企业找到合适的人才，找出任职人员的能力差距，并针对差距进行培训，从而促使任职人员不断进步，使其达到企业不断发展的需要。

　　5、企业发展阶段的需要。

　　企业的发展一般都会经历创业期、发展期、成熟期等，在企业的发展过程中，对人才的吸纳与采用应根据企业发展的特点而进行灵活变动，每个阶段对人员任职标准要求是不一样的。比如说，华为在创业初期，对人的性格很重视，看重身体素质好、敢拼、勤劳等个性优点，对一些性格独特的也放之任之，对管理人员的管理技能也没太多的要求，主要的是以技术与市场为主。但是到1997年后，华为推行职业化管理，对各岗位的任职人员进行了系统、标准的规定，华为也下岗了很多人，也离开和进入了很多人。所以，任职资格的建立，应根据企业发展的不同而设立不同的标准，开始可以在某些方面低些，然后有一个不断提高的过程。

三、任职资格体系建立步骤

　　(1)职族和职类的划分。即将工作性质和主要职责相似的职位划分到一起，进而形成若干大的职位集合，形成“职族”。常见的职族系列包括管理族、生产族、技术族等。

　　(2)建立职业发展通道。发展通道是员工在企业中可能的职业发展路径。如某新员工经过在企业中几年的努力可能成为骨干。随后他可以走“管理通道”，也可以走“专家通道”来充分发挥他的长处，实现员工更大的价值。

　　(3)职级和职等的划分。随着职业发展通道的建立，可以将每个职族和职类沿着纵向发展路径划分出若干级别，就形成了一系列职级，每个职级可再次划分为不同的职等。

　　(4)设计任职资格标准。设计任职资格标准，就是将各职位类别的每一职级所需要的知识、经验、技能、素质与行为要求等进行明确界定。

　　(5)审批通过与颁布实施。任职资格体系初稿形成后，需要通过公司决策层的审查和讨论，最终通过修改形成终稿。随后公司即可安排针对各有关部门的集中讲解与申报辅导，贯彻实施。

　　以上就是关于任职资格标准建立及设计原则、任职资格体系建立步骤的相关介绍，供大家参考。