一些背景完全不同的组织和一些激烈竞争中的组织都已经坚定地拥抱了敏捷方法，但这一趋势中明显缺少了一个领域：科学驱动型企业的研发。虽然敏捷实践和概念已经跳出软件，正在跨行业的改变着这些公司，但是这些部门仍然保留着它们原来的工作方式。
这是因为在一定程度上讲这些科学化方法须保持着绝对传统的步骤，非常线性，只有当上一个阶段完成时，才能进展到下一个阶段。因此组织都是围绕狭窄的科学领域去设计架构单元，然后提供资源给这些定义松散的团队去完成任务。
例如，我们发现，在我们的一个生物技术客户那里，临床开发小组的工作缺乏协调。他们遵循严格的科学化流程协议，并且团队成员向他们的职能部门主管寻求所有关键决策。唯一真正的团队活动就只剩下每个月为指导委员会准备一个用来展示进展的很赞的PPT。从我们的分析中发现，这种在个人工作事务和汇报职能之间低效率的来来回回和浪费约占其30%的时间和生产力，而且最重要的是这降低了快速迭代的能力，即便大家都知道快速迭代意味着什么 — 快速迭代对于像药物研发这种有着资本密集型和过程不确定性的部门来说，更快的适应将会带来明显的好处,。
传统的科学化工作方式也很昂贵。即使最终走到死胡同，也都是经历了一番周折才能发现的。根据最近对制药业的研究，每一种新批准的药物的平均自付费用为14亿美元；在过去的几十年里，这个数字稳步增长。美国的整体科研生产率也在下降；据斯坦福大学和麻省理工学院的学者估计，平均每年下降5.3%。
其他给企业带来压力的因素还包括法规的迅速变化和股东对更高绩效的研发投资的日益增长的期望。
考虑到大多数以科学为导向的研发团队所面临的挑战(包括制药和其他领域)，敏捷框架可能会在支持团队从突破性发现到成功的商业开发的过程中提供新的价值。
工作中的敏捷科学
在我们在相关公司的工作中，我们看到了我们称之为敏捷科学的出现：一种新的工作方式，其特征是特定环境下的使用敏捷方法和工具的实用主义。
曾有一家德国化工公司，该公司采用了快速迭代的敏捷原则，从早期就邀请客户参与了其研发过程。这种新方法使它可以通过中止项目或在过程的早期将它们转向新的方向，从而将其研发生产力提高20%。例如，由于在早期就请少量工业洗涤剂客户帮忙做了原型测试，根据测试结果，该公司决定搁置研究，不然会导致付出昂贵的代价从而失败。
或者以PTC Therapeutics为例，这是一家总部位于新泽西的生物制药公司，专注于发现、开发和商业化罕见病药物。PTC面临的挑战是在24个月内将计划的研究和临床开发项目增加四倍，这是由于其不断膨胀的研发投资和研发计划。它采用了基于团队的架构，以减少效率低下，并通过授权的、跨功能的研究、临床开发和商业团体实现快速扩展。尽管这种转变仍在进行中，但现在高层领导人对平稳管理更大的复杂性显得更有信心。早期的结果还表明，生产率的提高可能足以管理两倍多的项目，同时也提高了项目的成功率。
这为更多的组织如何加入敏捷科学运动提供了一个框架。
1.对于意料中的怀疑采取行动。认知是关键，尤其在这个需要有怀疑态度的自然科学领域。科学家被训练成只相信受控实验。怀疑敏捷很自然，要改变对敏捷最初的负面看法，您需要正确的方法来传播和执行这些概念。
找个有力的例子是有帮助的，我们有一个在麻省理工学院和哈佛大学的布罗德研究所(Broad Institute)，一个生物医学和基因组研究中心。2016年，布罗德研究所(Broad Institute)的敏捷爱好者发起了一个名为“敏捷学术”的开放敏捷实践社区，以了解更多关于实践的信息，以及如何将它们应用于帮助非软件团队。这个小组现在包括了来自20多个Broad实验室和管理部门的代表，他们每月开会讨论敏捷实践，并为Broad Institute社区协调深入的敏捷培训和敏捷会议活动。因此，随着更多的人了解到敏捷的好处，敏捷的价值、例程和工具自然地通过组织传播到团队中。
2. 强调”为什么”。更多地关注“为什么”向敏捷转变，而不是“做什么”和“如何”整合方法。用围绕目标的共识去驱动决策，到底该用何种组织模型和实践。
在PTC Therapeutics公司，执行委员会的团队首先在研讨会上讨论了敏捷，以了解它是否适合公司。“为什么”的讨论特别有价值，它让高管们一致认同立即改变的理由。该公司正经历着加速增长，需要迅速转变工作方式，以管理更大的规模和复杂性，并实现中期目标。随后，CEO和COO在全公司的员工大会上分享了这一计划，并强调了“为什么”。结果是广泛的认同和全公司范围内大家对培训的大受欢迎。
敏捷转型可能有几个基本原理：降低成本、提高生产率、通过快速适应反馈而更加以客户为中心、加速决策制定、提高员工敬业度等等。当这个“为什么”被确定并传达后，人们更有可能接受甚至欢迎这种改变。
3. 实现灵活。敏捷不需要孤注一掷的方法。一些例程和工具是有价值的和适用的，其他的就不那么重要了，这取决于您的环境和业务需求。流程刚性是敏捷性的对立面。敏捷研发团队可能不会——也几乎可以肯定它不会——看起来就像个敏捷软件团队，没必要一样，这是完全可以接受的。
例如，在他们探索敏捷的过程中，布罗德研究所的几个实验室很快意识到每日scrum对他们来说太过了。许多实验程序每天都是一样的，而这些团队并没有在如此频繁的会议中发现价值。所以他们调整了Scrum的节奏和范围。有些人每周开会一次，以调整工作和消除依赖关系。另外，更多的基于项目的团队根据实验室项目的流程来改变会议的频率——例如，在需要大量协调的阶段(样品处理、论文撰写等)每天一次，而在其他时间则是每周或每两周一次。
4. 围绕正确的团队去组织。团队是敏捷组织的基本交付单元。但在以科学为导向的企业中，很难找到合适的团队型组织。人们被分配到项目中，但是他们仍然认同那些利用他们的科学知识领域作为控制“相关决策”的方法的完全独立的职能和部门。除了典型的组织竖井外，知识领域还建立了封地，不受外界的任何质疑。
在PTC Therapeutics，跨职能的敏捷团队成为组织新的临床开发部分的基本单位。该公司创建了所谓的“池功能”，可以动态地将资源“按需”分配给新定义的敏捷团队，这些团队被授权在其定义的范围内去驱动做出决策，而不会在做决策时受到来自老式功能筒仓模式下的任何摩擦阻力。
例如，对于高级临床开发中的药物项目，核心团队通常由来自临床操作、监管和医疗事务的全职人员组成。产品负责人是由敏捷教练(类似于其他组织的scrum master)支持的营销人员。功能池的作用是作为人员配备池，在中期负责照顾需求和人才供应之间的平衡。
围绕着治疗环节聚合团队，在这一篇中，由一名组长在同一种药物的相关多个小组间，平衡项目优先级和相互依赖关系，凭借自下而上的自主权和来自各团队的结果，去确保公司的战略优先级和任务目标的双向兼顾。PTC Therapeutics不仅期望从这种敏捷的组织模式中获得更高的效率(即使用更少的资源更平稳地扩展)，而且还期望加速其临床开发从而缩短研发周期。
敏捷在科学领域上的应用才刚刚开始。根深蒂固的科学界自然也会抵制改变他们的工作习惯。但是，回头等这些敏捷先锋组织用他们积极的结果和经验报告出来，公诸于世的时候，对敏捷科学的需求可能会增加。毕竟，学习和适应始终是科学的核心。
原文链接：
https://hbr.org/2019/11/why-science-driven-companies-should-use-agile?from=groupmessage
——译者：Adam 安衡
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