农业产业链经营的问题

首先做盈利的农业产业链经营企业要具备几个潜质：

1. 在产业链的某一环节有足够的规模和高于行业的利润率

2. 立足于企业优势，向两端延伸，整合优质资源

3. 风险共担，利益均沾，保证盈利的前提下充分让利

4. 从企业战略层面布局，统一目标，确保执行力

提升管理效率，没有盈利不是规模不够大而是效率不够高

大部分企业只看到了生资投入的规模效益，忽略了大规模经营管理成本的增加和产量的降低（产量降低是针对有土地流转经营的模式）。农业产品附加值低导致毛利低，追求的是规模效益。所以对企业经营能力和资金实力要求很高。企业亏损的原因就是规模效益带来的利润不能覆盖管理成本的投入。企业盈利的方法就是提升管理效率。

提升管理效率路径一，做自己最擅长的部分。从产业链的角度讲，管理效率低，是因为企业想要的太多，提到产业链经营，容易让企业膨胀，想要把所有的环节都有自己把控，将利润收走。进入产业链经营前，每个企业擅长的只是原有的业务。提升效率的办法，只做自己最擅长的部分，整合高效的合作伙伴，建立高效的运行机制。路径：重新审视企业在农业产业过程中的优势→集中资源强化优势地位→优化掉在平台中投入的劣势资源→吸引新的合作伙伴加入平台。

企业要认清自己的能力，哪些环节的利润是属于自己的，哪些是需要共享的

举个例子：企业想从种植环节获取利润流转土地，是同农民的生产效率在进行竞争。以玉米为例（数据来源于以往经营企业），农民种植成本=地租7000+生资3500+机械作业1500=12000元；企业种植成本=地租7500+生资3200+机械作业1300+管理成本150=12150元，在成本投入上其实是劣势。

农民的公顷产量为20000斤，销售价格0.65元/斤。农业种植补贴每公顷1500元（每个地方有所不同）。农民公顷收入=20000×0.65+1500-12000=2500元。企业的公顷产量是当地的平均产量，甚至更低我们参考农民的产量降低10%为18000斤，销售价格不变，补贴不变。企业公顷收入=18000×0.65+1500-12150=1050元；产量降低15%为17000斤，企业公顷收入=17000×0.65+1500-12150=400元。

示例中，在种植环节企业的效率要低与农民。所以种植生产是不是获利的最好途径，企业要量力而行。

提升管理效率路径二，好的运营体系。

优化组织结构

建立运行机制

建立利益共享机制

完善的利益共享机制是产业经营的驱动力。没有合理的利益分配机制，产业链经营就是没有动力，无法运转。产业链外部获得的利润大家共享，而内生利润大部分要归各主体所有，产业链组织可适当提点。在执行的过程中往往出现信息不透明，以强欺弱，利益分配不均的情况。没有实现真正的利益共享。比如：在订单农业过程中，企业约定高于市场收购农产品，但往往在收购时压低粮食等级，苛扣农民。

企业做农业产业链经营，要对农业充分认知，把业务上升企业战略高度，有持续经营的意愿和能力，愿意为探索产业经营模式付出时间和精力。很多企业只是在玩形式主义，弄噱头。想做一只风口上的猪，吸引点投资，享受点政策补贴一下原有业务，结果偷鸡不成蚀把米。

企业在经营中遇到的问题

总结了一些企业在经营中遇到的问题，并尝试着解决（沿着决策到执行的路径归纳）。

1．轻整合，重产业链。农业产业链经营不等同与全产业链重资产投入。每个企业的资源和精力是有限的，必须将资源集中在优势环节集中发力。在某一环节取得绝对的优势才能体现龙头优势，才能统领全局。企业必须重视整合，整合的关键在于分享，分享资源，分享利益。充分调动各个主体的积极性，专业的人从事专业的事，龙头企业在做好自身业务的同时要起到提纲挈领的作用，做好游戏规则，并认真执行。

2．商业模式不清晰。商业模式就是利润从哪来，前文我们提到过农业产业链经营的利润点，来自两个方面：成本的压缩和新价值的创造，而且前者的比重较大。具体表现，节本：农资集中采购、大规模农机作业；增效：粮食增产提质、粮食直销。我们说过产业链经营是一个产业链对另一个产业链的竞争，对于产业链之间的竞争节本增效是有积极意义的。如果我们把利益范围界定在产业经营链内部，那么利益就是互相博弈的过程，节本和增效对不同的主体产生的效果不一定是积极的。举个例子：供应肥料的总是希望价格高一些，而种地的却希望肥料价格低一些粮食价格高一些，而售粮的又希望粮食价格低一些。

好的农业产业链经营的商业模式的利润点不是在产业链博弈过程中获取。而是来源于两个方面：一是产业链的两端即产业链外部；另一个方面各个主体的运营内生力包括产品创新和成本的优化等。

3．思想不统一。企业产业链升级涉及全体组织成员，思想不统一，理解出现偏差，就没有执行力，任何决策只能是流于形式。统一思想，要从宣讲学习、绩效引导、激励制度三个方面开展。

4．授权不够。产业链经营，企业的一般做法是从企业内部孵化出新农业组织或者公司独立从事经营。对于传统农业产业链而言，新兴农业体是搅局者，挑战了传统模式主体的利益。如果不能充分授权，就会处处受阻，导致效率降低。

举个某化肥企业例子，我们在上文产业模型中提过，在生资供应环节的逻辑是缩短供应链，降低化肥采购成本，获得更大的销量。这一举动必然导致原有经销商销量和利润下滑，连锁反应影响到化肥销售公司的整体利益，结果就是化肥销售公司将化肥高于经销商价格销售给农业公司，并没有达到降低成本的效果。

每个企业的转型，必然要冲击原有业务模式，产生阵痛。企业要从战略高度重视新兴农业组织，企业内部统一思想，充分授权。与此同可以考虑将新模式和传统模式之间找到合理的利益分配机制，平稳过渡。

5．深井病。能够做农业产业链经营的企业，一般都是传统的大型企业。深井病，意思是说企业规模大了以后，一个个组织就会形成自己小团队只向上负责，每个组织互不关联。领导自上而下的分配任务，每个人待在自己的位置，把自己的工作完成就行，互相之间不需要配合，甚至不需要互相认识。这个现象我是深有体会，在LW工作时有一个阶段负责播种机械的销售，需要拜访经销商的时候遇见了其他事业部的销售经理，我们面对的客户群体是相同的，但是他只负责推广拖拉机，而我只负责播种机，各司其职，我们只向上负责。

在农业产业经营中，常常需要金融、农资、农机、粮食多个工种协同工作，为客户提供服务。更需要破除深井，打造能够灵活协作的团队。做法是统一目标，相互信任，打破小圈子，组织扁平化。

6．缺少业务能力，很多企业产业链经营模式，业务流程运营机制框架都制定的很完善，但是缺少执行力，具体表现为基础条件和专业能力不足。就像是我们要准备一场宴会，嘉宾名单、宴会流程、节目单、菜谱都准备妥当，然后既没有演员、也没有厨师还缺少主料，一场宴会只是纸上谈兵。

农业产业经营实践刚刚起步，缺少专业人员是普遍现象。企业需要自己培养专业团队：培养团对产业链经营的意识，做任何事情意识是内动力；注重基础知识和基本原理的学习，国内农业经营知识和技术流于表像，从业人员全凭经验，缺少理论支持；引进先进的管理方法和管理工具。