互联网产品经理如何理解连锁餐饮的增长逻辑

本文为明亮公司与WhatIf联合推出的访谈沙龙，作者：步摇，嘉宾：WhatIf首席信息官、刘博（曾在多家互联网公司任产品经理，现为连锁餐饮创业者），头图来自：视觉中国

本期的BrightTalk聚焦餐饮连锁品牌在增长和运营中的难点问题，涉及选址、选品和招商等方面，嘉宾同时也分享了餐饮中容易踩的坑、餐饮中的利益分配机制以及组织力建设等方面的话题。

在分享中，刘博认为，做餐饮选品非常关键，因为品类决定了规模天花板、标准化程度、成本结构、商业模型。这些因素共同决定了餐厅扩张的难度。

非常值得一提的是现在的连锁餐饮进化出的利益分配模式，在分享中，嘉宾提到了“福建模式”，代表企业是华莱士。这种模式的核心是内部加盟，全员持股。嘉宾认为，全员持股的模式未来是餐饮行业的一个标配，原因是人工成本肯定会越来越高，只有这种模式才能带动所有人的积极性。

此外，互联网产品经理对于用户、产品、服务的理解，对流程的拆解，以及“在有限资源下为用户提供最优解的系统化思考方式”也可以迁移到餐饮行业中，从细节上对餐饮进行改变。

最后总结下来，餐饮最根本还是要靠经营，不断靠“回头客”来经营才能持续、创造利润，用互联网的话术来说，餐饮本质上还是复购的生意。

什么在决定餐饮的盈利水平？

明亮公司主编：最开始做餐饮，是怎么去选择切入的品类的？

刘博：餐饮有四五万亿市场和几百上千个品类，能否选到合适的品类将在很大程度上影响能走多远。像只做螃蟹、牛蛙、牛肉这种单品品类的品牌，有时候价格和供给会不稳定，或者品类会有系统性风险，这些对单一食材过于依赖的品类，都会影响品牌和整体盈利情况。

另外，就算是单一食材也要选择口味普适的品类才能做大，比如胡辣汤就较难走出河南，但全中国都可以吃火锅。为何选择黄记煌？原因之一是它什么都能焖，鱼、肉、牛羊肉和海鲜都可以做成焖锅；第二个关键要素是成本结构，黄记煌因毛利率较高，标准化程度高因此人工成本也相对较低，在三四线城市又能拿到较低的房租成本，因此整体商业模型比较好。

我们综合对比下，黄记煌的毛利率最高甚至可以达到70%，这个毛利率在餐饮中是比较高的，像烤肉类的大致在65%（羊肉串单品毛利仅50%左右）；中式炒菜毛利能做到55%以上就不错了；火锅的毛利基本63%算很挺高了。

黄记煌还有个优势是，标准化程度高，易上手。黄记煌把蔬菜铺在最下面，采用无水焖制，全程不需要厨师。

WhatIf首席信息官：不需要厨师很关键，这意味着它能快速复制。因为一位厨师的培养至少需要3~5年；同时厨师还比较难管理，比如有些厨师会一夜之间要求涨工资，不涨就带整个团队出走，这就很难管也很难把握。

刘博：对，黄记煌的标准化程度也很高，操作也简单，基础操作7天培训就可以上手了，它的人工成本占比相对低，它的供应链基本可以做到90%都是冻品或者成熟的半成品。基于此，它的用人成本在餐饮里是比较低的，黄记煌可以做到人工成本比同行业低大概10%左右。

明亮公司主编：黄记煌的模式确实标准化程度高，现在在低线城市连锁较多，连锁业态本身在地域上是否也有一些时间差和地域红利？

WhatIf首席信息官：确实是。中国的餐饮品牌化有个趋势是区域红利。三四线城市甚至到五线城市购物中心还没太多，购物中心仍有一波机会。老式商场餐饮50%以上都不是连锁品牌，这也意味着一个连锁品牌去开店是有势能的，跟商场谈租金时能更好谈。

刘博：我也补充一些数据，比如在河南驻马店这种三线城市，200平大概是2万/月，租售比在10%，租金成本只占10%，而连锁品牌的租金成本能降到占比只有5%~8%，它就有租金优势。餐饮的上限可以从早中晚三个时间点、周转人数和翻台率等算出来，而像标准化操作程度和出餐速度等都能决定餐饮的营收。用餐时间短的品类一天可以翻5~7台，比如一些煲类，制作慢流程复杂的话用餐时间可能就只能翻两台了。

明亮公司主编：提到租金，餐饮里还有一个比较重要的问题是选址，你们如何去把控选址？

WhatIf首席信息官：我先说下我们的理解，再请刘博补充。对单店来说，位置非常重要，因为它决定流量，给商场交房租，其实和线上给美团交流量费是一样的，好位置都很贵。关键是，很多好位置只在有限范围内流通，也很稀缺，这就需要资源和人脉的能力。

刘博：的确，我们深有体会，而且同样的位置，不同团队拿到的房租也不一样，和品牌的进场时间、谈判能力都有关系，选址也是考验团队本地化的资源能力，这也是一个壁垒。

有些餐饮品牌根本进不去商场，这就不是钱的问题了。比如有的商场会要求，必须是省内首家或者说品牌调性不够，一些相对老化的品牌即使规模比较大，去跟超A类商圈谈判也没有太多话语权。

黄记煌也曾经是个网红品牌，而且是个非常好的餐饮模型，后来势能下降了，这也是回归到最根本的，餐饮最根本就是靠经营，靠回头客持续经营才能获得持续利润。

明亮公司主编：经营能力很有意思，我们怎么去理解餐饮的经营能力？

WhatIf首席信息官：我理解的经营，可能就是真正成为一个团队，店长、主管和伙伴都能把这个店当作自己的店，这种可能才能称得上是经营，如果能把经营问题解决，整个团队就能极大的提升。

刘博：餐饮本质上不是特别难，我们内部有句话叫做，没有做不起来的店。我们曾经在商场很差的位置，通过半年努力都能做到基本翻倍。

餐厅管理者的经营意识解决了意愿问题，也可能就解决了很多问题。餐饮行业从业者很大一部分是意愿问题，因为本身经营团队是待在店里的，休闲餐服务触点会很长，更考验整个服务流程中的服务感受。

最终餐饮的本质就是靠经营，哪怕店的位置不是特别好，只要能让能辐射到的客人满意，时间久了他就会复购，最终还是要靠复购。一个店能开成功，背后全是靠人，组织力打造确实是最难的。

为什么餐饮品牌要和员工利益绑定？

明亮公司主编：组织力的打造确实是最难的，也有个重要的问题就利益的分配问题，餐饮里如何设定合适的利益分配机制？

WhatIf首席信息官：我知道的餐饮行业的一个利益分配模式是叫福建模式。国内很多餐饮企业也在用这种模式，尤其是福建出来的企业，代表企业是华莱士。华莱士在全国有2万多家，他们不做加盟，只做内部加盟，比如开一家店，有个员工做的好，晋升了，就让他去开另一家店。最近比较火的品牌“半天妖青花椒烤鱼”，最核心的也是依靠这种利益分配模式。

这个模式会让所有跟门店相关的人都绑定，会让所有人投钱，比如招商选址的要投20%，这样解决选址一锤子买卖的问题；像店长，要占8%~10%个点，前厅主管、后厨主管都要占，优秀的服务员甚至稳定的小时工都要投钱。半天妖的创始人是华莱士创始人的得意门生，他把华莱士模式发扬光大。

刘博：我知道的，老乡鸡以及其他几十个品牌都在用这种模式，我认为，这种模式未来会是餐饮的标配。它跟华为的全员持股和海底捞的利润分红的模式，本质上一样，都要舍得分钱，并且公平透明地把钱分给值得分的人，同时也是高淘汰率，所以留下来的一定是能力特别强的人。

当然，最让我震惊的是，他们真的是给店长一个投资人的身份，哪怕店长离职了或者换个店，他的股份还可以在，那部分叫做门店投资人的所有权，做店长只是经营权，两者是分开的，而投资人是可以每个月分钱的。

这种全员持股的模式未来可能是餐饮行业的一个标配，因为人工成本会越来越高，这种模式就能最大程度激发大家的主观能动性。

人才和组织建设会踩哪些坑？

明亮公司主编：利益绑定其实核心还是绑人，人在这里面影响因素很重要，你们在人方面踩过什么坑吗？

刘博：一开始做，对人的认知不够，踩过很多坑。现在体会是，选人确实是最重要的。我们2020年下半年连续每个月都有三四家店开业，最开始选的是像肯德基那种快餐出身的人，他们之前还没有到机制设计的维度去理解餐饮，在过去的执行经验中又缺少服务的概念，因此在实际业务中效果不好。

WhatIf首席信息官：说到服务，这个我有一些感触，像快餐出来的服务意识相对确实不如中餐或者大酒楼出来的人。做中餐的，10年前大家都有非常严格的标准，但快餐出来的人员服务基因不够强，本质是基因问题。

刘博：是的，所以需要一些时间和成本。我们去年因为开店太快，有的人当了半年主管就让他去当店长了，就会发现他对整个店的把控不行，我们一厢情愿拔苗助长了，这就导致“双输”。这个人自信心也受挫，我们门店业绩也不如人意。所以我们现在基本上放弃了管培生或者培养人的念头，企业也只有到了一定规模才有资格去培养别人。

明亮公司主编：培养人确实非常难，餐饮行业的人才管理一直是个大问题，有人认为应该靠文化来管人、形成战斗力。在文化建设上，你们的经验是什么？

刘博：我们去年规模增长太快，一下子翻了四五倍，管理的人数从一两百暴增到七八百，这对公司人才梯队有很大挑战，而且公司的价值观、使命愿景、企业文化培训都有所欠缺。现在来看，企业文化在企业发展到50~100人时就应该要形成，因为企业文化不是简单的Slogan（口号），它要落实到工作的一点一滴上。

还有一些坑，可能是跨区域方面的。团队组织力不强时是需要晚一点去开启区域连锁管理的，因为餐饮的现场管理非常重要，店长是每个店最重要的人，店长对公司连接不够深、对组织不够信任，或他本身业务能力不够强的时候，就必然会出现一些问题。

WhatIf首席信息官：对，本身区域管理其实会带来很多成本，所以很多品牌都会选择先把一个地方做透。

刘博：是的，非常难做。另外，多品牌会给我们带来精力和资源上的浪费，每个品牌哪怕只有一家店，它的SOP的绩效标准、人员培训都要重新做一遍，这就导致我们投入产出不高。

产品经理思维能否迁移到餐饮？

明亮公司主编：你之前是在互联网做产品经理，互联网的产品和用户思维能用到餐饮行业吗？

刘博：我去年年底把店开完后做了梳理。整体来说，我把整个门店作为我的产品，从用户视角去做拆解，大的环节我们可以分为，进店前、店中，以及离店后，这些都是流程化的东西都可以拆解出来。

比如门迎这个岗，可以用系统化的方式去思考——比如这个人他应该是什么样的人，可能是个面容姣好、会说话又相对年轻活泼的女生或者帅小伙；另一个角度是他穿什么，应该说什么话，配置什么道具，是否需要挎一个篮子，里面装点糖果或者小吃之类，这些可以拆解到很细的颗粒度。

我的感受是，在餐饮行业，过去我听到的一些人的思考里面，可能没有完全系统地去思考各种场景下如何做最优决策。比如门口等位小吃无非就是爆米花、锅巴这些，但从产品经理角度看，全世界有一万种小吃，为什么选这几种？

当我们用这种系统化思考的方式把他们都捋一遍的时候，可能会发现现在（的方案）并不是最优解，现在用的这些东西，也没法去评估效果。

怎么才能做出最优解，或者逐步最优解，第一版本第二版本怎么迭代，这些都很适合用产品工程方法来做。大的产品比如像厨房设备、前厅设备、桌椅、动线等，小的产品像音乐、二维码、小零食、等位纸等，从效率和体验两个大方面都可以提升，产品的一些细节其实可以抠的特别细。

互联网和消费行业的产品经理，本质上，其实都是一些对用户的理解、对成本的把控，在有限资源条件下如何给用户（包括顾客、员工和企业自身）提供一个最优解。

WhatIf首席信息官：这些细节都可以做一些拆分。还有刚讲到的引领岗位，这个其实在国外七八十年代就产生了，这个对消费行业影响挺大。一个顾客去种草、品尝、再到店里真正吃了之后，顾客的NPS（净推荐值）就更高，更愿意去传播。

刘博：是的，比如说巴奴火锅的汤勺，可能会迭代五六次，因为勺子配喝菌汤的碗，正好是一勺一碗，这些全是关乎体验和效率的东西，我觉得这是用户思维或者产品思维能够去发挥的地方。现在互联网产品经理严重“内卷”，但消费行业未来需要大量这种人才，大家要从更底层更系统化的点去思考。

明亮公司主编：海底捞是中国目前餐饮做的最好的公司，你们怎么去看海底捞，包括巴奴 、喜茶这些公司？

WhatIf首席信息官：海底捞其实是现在中国餐饮里相对最值钱的公司，它市值跟百胜中国差不多了。火锅是中国的第一（或第二，根据口径不同）大品类，单一市场就有6000亿到一万亿的市场。

海底捞运营能力极强，它的租金成本只占3%以内，在2018年以前，海底捞进很多商场都有装修补助，形成了正的马太效应，所以可以用更好的人提供更好的服务。

海底捞是集团式的，蜀海颐海都比较领先，才能这么挣钱。巴奴从2009年开始打差异化，巴奴讲究的是精英化用餐，它跟海底捞是必然要差异化，不然也干不过海底捞。

喜茶会偏零售，品牌感更强，它的核心壁垒还是占据用户心智，然后可以定义品类，餐饮壁垒如何建立，这个可能是大家都在追寻答案。

刘博：各家打法有一些不同，但在运营和激励层面，各家本质都很类同。比如海底捞是分钱的，它把门店的净利润按阶梯分给店长、前厅主管和师傅。

在产品经理的产品思维对餐饮行业的迭代上，更多是新从业者在迁移以前所学。做餐饮创业，有一些餐饮背景会更好，可以少踩坑，但同时，从业时间过长，也会被一些思维限制住，不容易跳出来。

还有一个问题是，如何突破餐饮连锁里规模不经济的问题。餐饮里有一个连锁的“中等规模陷阱”，当门店增长到一定程度时，中后台能力一定要建起来。同时，开10家店，每个店都赚钱，但公司不赚钱，这就出现了规模不经济的问题，这在餐饮创业时就该考虑这些问题。