面临数字化转型拐点，地产企业做了五大相同动作

随着房地产红利衰退，如今房地产行业已从黄金时代走进白银时代，地产行业普遍面临高位拿地、开发模式转变的压力。

在这种竞争格局下，未来的制胜关键点在哪里？这是每个房地产企业必须要考虑的问题。

相比其他行业，房地产行业的数字化起步比较慢。

但是，随着5G、区块链、人工智能等技术在房地产行业的不断渗透，越来越多的房地产企业开始重新审视自身的IT能力。

同时，房企意识到要想获得可持续发展，就需要对市场有着更敏锐的洞察力，以及快速落地的能力，这背后离不开数字化升级。

克而瑞统计数据显示：超过 80% 的房企开始了数字化布局，超过 50% 的房企成立了数字化团队。 

据鲸犀观察，房企的数字化转型的建设存在一些共同点，那么这些共同点是什么呢？

01

数字化第一步是信息化

地产行业，特别是头部房企，组织架构庞大，业务体系复杂。想要实现数字化，第一步需要的是内部管理的信息化。

以碧桂园为例：

从 2018 年初开始，碧桂园从2018年开始就重点推进信息化的建设。2018年 11 月，碧桂园成功上线了以 SAP 为核心的碧合计划。

通过搭建统一入口、统一业务、统一数据平台，赋能财务、人力等领域的数据共享能力，极大提升用户体验的同时，将业务操作效率提速一倍。

同时，碧桂园成立了专门的数字化团队。从2018年最初不到 100人，迅速扩展到了1000+ 人的规模。

不得不说，碧桂园针对数字化转型进行的投入是非常多的。从目前的成效来看，这些投入也是有价值的。

在房企面临升级转型的时候，数字化对于组织架构优化及个人、群体效能的提升更加全面。

02

重视“数据”和“流程”

房地产行业已进入全面转型期，房企之间的竞争，已由规模和利润之争，转向服务和生态之争。

服务和生态之争，首先就要求房企需要重视“数据”和“流程”的问题，如何下情上令，如何上令下行？

以越秀地产为例：

越秀地产自2017年开始布局数字化转型就牢牢抓住了2大关键：“数据”和“流程”。

数据解决的是经营状况下情上达的问题，而流程解决管控指令上令下行的问题。

数据驱动流程，流程承载数据，一上一下的沟通形成了企业洞察力与执行力的完整闭环。

在流程方面，利用精益管理思维让流程能够更加简洁高效。

在数据方面，统一数据口径满足管理报表、财务报表和上市公司报表需求，与业务无缝衔接让数据更加精准。

同时，在数据方面还需要注意“数据孤岛”的问题。在传统的IT架构中，业务系统是分隔的，面对不同的业务运用。在过去计算机的算力不足以支撑所有业务数据的情况下，这种IT架构是比较高效的，但是目前可以采用中台方式去解决这个问题。

03

分阶段践行数字化战略

罗马不是一日建成的，数字化也是。

房企推进数字化转型，是为了降本提效，提升业绩水平。有些房企缺乏对数字化的正确认识，很多数字化的项目一上线希望马上看到成效，短期内没有业绩产出，马上就放弃了，没有耐心再进行投入。然而，数字化转型是一项长期的战略行动，需要长期投入。

目前从整个地产行业来看，很多房企的数字化转型还处于试水，打磨，探索的初期阶段，因此在短期带来的改变无法覆盖投入是很正常的。

如果房企要做数字化转型，就要做好长期规划，一步一步走。

以越秀地产数字化建设3大阶段为例：

第一阶段（2021-2022年），这个阶段进一步完善数字化布局，聚焦核心数字化业务场景实现智能运营，在住宅和商业产品数字化升级寻求价值突破，开始建立数字化创新机制。

第二阶段（2023-2024），这个阶段借助前期沉淀的数据资产，精准满足客户需求，推动产品和服务的快速迭代和全面数字化落地，同时提升内部数字化协同，初步产生协同效应。

第三阶段（2025后），这个阶段打造地产产业生态，深度接触并合作同业/异业数字化业务领先的实践企业，企业之间共同创造和创新，实现生态和产业的数字化。

头部房企数字化转型犹如大象转身，只有分阶段践行，才能达到目标。

04

重视数字化的阶段性里程碑成果

为什么很多企业没办法坚持数字化转型？

很多企业每年都是有一定的KPI考核的，需要算一定的投入产出比。房企数字化转型前期投入成本高，但是等待里程碑的成果时间周期又长，很多房企的管理者缺乏一定的耐心。

所以，一开始设定战略的时候就将阶段性的里程碑成果考虑进去就显得非常重要。

以“我爱我家”地产经纪企业为例：

“我爱我家”的数字化转型在业内赢得好评，其中有一点很重要，就是其数字化转型过程中，设定了清晰的阶段性的里程碑成果考核。

“我爱我家”一边要支持业务在现有模式下运转，一边要打造新产品，支持业务的转型。

打个比方，就是一部在路上跑的车，在跑的过程中，不知不觉把轮子和引擎升级和换掉。

整个过程周期较长，所以在转型的每个阶段要有相应的阶段性成果出来。

这就要求地产企业对项目管理的进度把握能力很好，什么时间节点要产生什么样的成果，一定要有控制力。

只有这样在不同的阶段呈现不一样的阶段性成果，一次又一次的相互配合过程中，信任才会慢慢增加，形成良性循环，房企的数字化转型进程才能加快。

05

规划数字化人才建设

既然要“打仗”，那么当然不能缺少“练兵”。

房企的数字化转型人才目前相对比较稀缺，获取数字化人才是房企建设数字化的关键。

“华润置地”为华润集团的地产板块业务布局，“华润集团”就建立了“华润大学智信学院”专门培养数字化人才。

作为数字化人才培养基地和经验交流平台，智信学院将有助于华润内部关于数字化认知的培训和塑造，改变内部人员对于数字化的各种有偏差的认识。

同时，智信学院培养专业人才、激发创新精神、聚合科技专家资源、打通产学研渠道、促进科技成果转化，构建和谐共赢的产业技术生态圈，为华润集团各产业的数字化转型和智能化发展提供持续动力。

房企自己应当有意识培养数字化的人才，并且规划好数字化人才的内部晋升途径，这样有利于数字化人才能够更好地服务于企业的数字化转型。

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