房企如何面对利润点转变？数字化或是房企制胜关键

2020年受到疫情的影响，房地产行业基本停滞，项目停工，售楼部停业。

国家统计局数据显示：2020年1至6月，全国商品房销售额同比下降5.4%，全国房地产幵发投资增速同比增长仅1.9%。

同时，以“房住不炒”的宏观调控政策持续收紧。

下半年来，住建部和央行推出房企融资的 “三条红线”政策，对房企控制杠杆和负债作出了明确监管要求，进一步加大了房企降杠杆和资金回笼的压力。

在经历了20多年的高速发展后，房地产目前已经从增量时代步入存量时代。

面对疫情，宏观政策的变化，还有新基建的影响下，房企突围更需要加速数字化建设的进程。

也就是说，于房企而言，2020年是“危”与“机”并存的一年。在数字化进程中必然有部分转变，同时也会遇到一些挑战。

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房企数字化建设进程中三大转变

（1）角色转变：由传统开发商转变为城市运营商

房地产过往更多承担的角色是一个开发商的角色，从一开始的拿地，到建楼，到销售出去，整个过程就基本结束了。

但是，现在很多房企已经将自己的角色进行了重新定位：由单纯的开发商角色转变为城市运营商。城市运营商不仅仅是专注于地产这一块的业务，除了进行同业合作，还会进行异业合作。

例如，越秀地产的数字化转型就是以“城市运营商”作为目标的。

越秀地产期望利用自身优势，以城市运营商作为契机，积极引入政府及相关投资方资金，加速智慧城市场景落地，助力区域生态，提升政府对科技地产的认可，间接促进拿地。

（2）利润点转变：从开发环节逐渐转变为运营环节

以前房企的利润主要是在开发环节实现的，但是由于当前房企使用土地和资金的成本都在增加，所以房企整体利润呈现一个下滑的状态。

房地产企业的存量规模非常大，而且存量资产之前一直处于停滞不运营的状态。如果房企能够把这部分的存量资产结合数字化的工具运营起来，那么房企就能找到新的利润点。

（3）运营方式转变：由粗放式运营转变为精细化运营

对于房企来说，最重要的就是管理，它关系到企业的长远发展。但在过去20多年的房企高速发展的时代，由于人员、经济、行业等客观原因，很多房企都是采取粗放式的管理。

精细化管理是企业成长到一定阶段或者进入一个新的阶段，社会分工的精细化以及服务质量的精细化对现代管理的必然要求。

在过去的业务模式，房产交易完之后，客户的生命周期就会结束。目前，为了增加新的利润，延长客户的生命周期变得十分重要。

换言之，也就是房地产企业通过数字化的工具包揽了更多的环节，例如后续的装修家居、物业服务、社区服务等。

要延长客户的生命周期，就要通过长时间持续性的运营与客户建立更加密切的联系。具体过程就是要建立更多与客户的接触点，沉淀客户数据，并提供数字化的产品和服务。

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房企数字化转型四大挑战

房地产在数字化建设的过程中，也会遇到诸多挑战。

（1）错误认识：无法正视数字化，急于求成

房企的数字化转型是“一把手”工程。

首先负责数字化转型的企业CIO就需要具备很清晰的“数字化”认识。

然后，通过自己的认识去影响其他他人，并引导他人做出改变，这个过程是非常困难的。

同时，房企的数字化过程不是一蹴而就的。

很多人对数字化又过高过快的期待。过高的期待是希望数字化转型的效果能够一下子彻底改变原来的业务模式。过快的期待则是希望数字化的速度能够立竿见影。

其实这两种都是关于“数字化转型”的错误认识。

对于大多数房企而言，数字化转型需要在探索中找到适合的路径。这个过程是比较漫长的，然而部分房企在投入了部分时间和金钱后，还没见到数字化转型的效果就放弃了。

（2）数据治理与软硬件的协同挑战

在大数据时代，房企能否有效整理和挖掘数据，将会决定房企能否带来新的盈利空间和利润增长点。

从开发环节来说，如何统一不同项目的指标信息，如何建立标准、准确、精简的数据系统，使数据治理能够覆盖到项目、产品、客户，并形成有效的共享、联动与反馈，是地产数字化的开头难。

从运营环节来说，房企的客户对于房子空间的利用日渐多元化，在房子空间内需要同时使用软硬件的技术才能满足客户的需求。然而，同时使用软硬件技术达到协同的要求是很高的。

（3）房企数字化容易忽略技术+业务的结合

房企为什么要进行数字化转型?归根到底，一切为了业务。

如果脱离业务去谈数字化转型，那么这个企业的数字化转型的战略是存在问题的。

一切的技术只是基础，如何利用技术加深对业务的洞察才是数字化转型的关键。

因此，对于企业的内部人员人员，尤其是业务人员和技术人员，要避免出现“业务人员不懂技术，技术人员不懂业务”的问题。如果出现这种情况，将会大大降低企业数字化转型的过程。

（4）房企难以平衡自主研发与第三方公司合作

很多房企，尤其是头部房企有强大的资金支持，因为喜欢自主研究。很多中小房企看到头部房企这样做，于是也花费大量的资金去自建系统，但是发现很难在短时间内看到实际性效果。

其实，无论是头部地产，还是中小房企，在这个问题上都应该具体问题具体分析。

例如，华润集团在这个问题上坚持“宜合则合，宜研则研”的原则，结合每家企业的情况，具体问题具体分析，根据实际情况决定是否自研。

如果技术相对成熟并且市场上有非常成熟的第三方公司，那么可以选择和第三方公司合作。

不过，华润的业态非常复杂，即使一些厂商技术水平强大，他们也不一定能吃透整个华润集团的业务。

当在某些问题上，第三方公司没有贴合华润业态的产品，华润集团就会投入一定的成本去研究更适用于华润集团数字化转型的产品和服务。

目前，华润集团成立了人工智能实验室、5G和工业互联网实验室、区块链实验室，招纳了许多博士、行业和业务专家，来开展系列技术攻关、产品研发工作。

同时，华润集团也与许多伙伴建立了长期、良好的合作关系，积极构建自己的产业生态。

从华润集团的做法可以看出：对于房企来说，无论自建还是与第三方公司合作，可以结合实际项目分析，多样化灵活的做法或者比单一的做法更加有利。

路漫漫其修远兮，对于中国房地产行业和所有相关企业而言，数字化的未来已经到来。数字化的过程如何面对挑战，抓住机遇，成为了地产商的必答题。未来5-10年将是房地产转型的重要窗口，但谁能把握住机会，再创辉煌，我们拭目以待。

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