优秀企业都是在机制层面做事

本文来自微信公众号:华夏基石e洞察(ID:chnstonewx),作者:杨杜(华夏基石领衔专家,中国人民大学教授、博士生导师,著名管理学家,《华为基本法》起草人之一),头图来自:视觉中国

我专门写过一篇文章,提出不要盲目创新,不要过度创新,不要过早创新,不要封闭创新,不要过虚创新。创新只是概念,如果不能落地,则不具有任何意义。所以,华为要严格控制创新,必须保证资金投入到刀刃上,并且要保证出成果。这是不是华为的独特之处?一些企业无论怎样鼓励都无法创新,华为却在控制创新。

那么,怎样做才能摆脱让一般企业痛苦不堪的经历呢?为什么别人的企业看起来举步维艰,但最终却活下来了呢?对华为来说,靠的是“四共”机制:命运共同体:共生死,大海一条船;事业共同体:共患难,山中同路人;利益共同体:共盈亏,同做一张饼;社会共同体:共进退,同住地球村。不同的人有不同的共同体,但我可以用机制把它们捆绑在一起,唯有这样,企业才活得下来。不然,人才、技术、资本各怀心腹事,各打小算盘,企业将永无宁日。所以我们说,企业要依赖机制、依赖文化。

在华为的四个“共同体”当中,命运共同体一定指的是领导层,大家坐在一条船上,没有任何退路,与“船”共存亡。什么是没有任何退路?就是大家要宣誓,我只在华为获得收入,不会从其他公司获取利益。如果华为倒下了,我就只能去领失业救济,这是不是命运共同体?如果一个人在别的企业投了很多钱,脚踩八只船,那他凭什么能进入华为的领导层呢?一定要从机制上杜绝。而且,还要个人宣誓、签字,不这么做,就不会给你机会。只有割断了和外界做生意,谋利益的念头,一个人才可以一心一意地在这条船上,为这条船的远航而努力奋斗。

第二是事业共同体。所谓事业共同体,是由干部组成的。不能唯利益是图,要有共同做成一件事的决心。就像山中寻路人一样,单打独斗只能迷路,甚至走入绝境,只能大家互相扶持,共度难关。

第三是利益共同体,是共盈亏,同做一张饼。做大了大家分,做不到就一起挨饿。

第四是社会共同体,大家同进退,同住地球村,要赚钱大家都赚钱,要受穷,大家也都“机会”均等,是把行业共同做起来的过程。所以,大家一定要清楚“四共”的概念,研究它背后逻辑,形成这样的机制。不然,大家如何能理解,进而与你形成各种各样的共同体呢?聪明人是不接受“忽悠”的。

所以,企业和员工的关系是什么?华为有“在职员工三让”的提法,是让员工高追求,让员工高成就,让员工高报酬。说起来容易,具体做起来,怎样让你的员工在行业里面有可比性?和他的同学比,他的待遇应该是多少?要给他多大的压力?他有多大的干劲?匹配得起来,这件事就做成了。

然后,还有“员工关系三不让”:不让员工吃不上饭;不让员工上不起学;不让员工不起病。这个三不让,主要指的是员工家属,上老下小。其目的就是让员工能够努力工作,不要为生活琐事所累,所烦恼。企业做到这个程度,员工家属自然会全力支持他们的工作。否则,他光在外面做雷锋,家里的事情都顾不了,家属肯定不会支持工作的。而没人支持,员工就不可能聚焦于工作,不可能全心全意地为企业服务。

此外,还有“离职员工三不能”:不能变穷人,不能变仇人,不能变敌人。是不是很难?但是,不论企业的管理有多严格,当员工准备离职的时候,他对企业是有情感的,所以还是应当注意把关系处理好,企业该承担的成本也要磊落担当。其实,窃取华为商业秘密的离职人员也是有的,也有结怨的、折腾的。人多了,自然存在各种各样的情况。但是企业要有原则,要把这个“三不能”当成一种目标,从自身角度去努力达成。

而企业里面还有四种人:奋斗者(想多干,能多干)、贡献者(干得多,拿得少)、劳动者(干多少,拿多少)、偷懒者(干得少,拿得多)。当我们把这四种人区分开来,激活组织活力,自然就有了目标。

同时,针对这四种人,企业自然就有了四项原则激励奋斗者、奖励贡献者、善待劳动者、清除懒惰者。在这个原则下,华为不需要感恩,为什么?感恩是不对等的,是当给予大于贡献时,后者对前者的感激之心。但是,公司不是公益组织,它不能无原则地发钱,必须基于你的奋斗。所以,是员工用奋斗换取的利益,是获取分享制的,所以不需要感恩。

同时,华为也不调查员工满意度,不考核员工忠诚度。员工满意度有什么意义呢?而且,你越调查,他越不满意。华为注重的是客户的满意度,只有客户满意了,他才会为我们的产品买单,企业才有钱分给员工,员工才会“满意”,对不对?否则,员工都满意了,企业经营不下去怎么办?所以,华为人对此不以为意,不满意就走人,省得他发牢骚传染他人。

我们认为,有本事的人一定是既不忠诚也不满意的,没有好的机制,不能良性运营的企业,留不住优秀人才,他们最终都会流向优秀的企业。而只有不满足,有贪欲的人才能干、会干,否则,他就心如死水,青灯古佛去了。

同时,薪酬制度不能导向福利。如果公司的钱多,应该捐献给社会。而公司的薪酬要保持一定的“饥饿感”,使员工在退休之前必须依靠奋斗和努力才能得到。如果员工不努力、不奋斗,不管有多大的才能,也只能请他们离开公司。

当然,有很多企业,尽管把干部、员工都搞定了,也只是有了组织活力而已。能不能持续活下去,还很难说,不好确定。所以,薪酬机制是企业的根基,如果不能设计好,企业离“活”还很远。华为为什么能在世界市场上所向披靡?就是因为它在能力的基础上形成的强有力的激励机制,从而保证了企业常常立于不败。

在这个过程中,企业不怕丢人,就怕丢魂。把客户搞定就行,至于个人在什么位置上是无所谓的。很多人要“面子”,但面子是虚的,并且别人也都忙着,不会把更多时间用来观察你。而且,一个人只有把目标达成了,把业绩搞定了,别人自然而然地就会给你面子,否则,就不可能有“面子”。

所以,企业的灵魂并不在于文化,不在于领导和人才,而在于客户需求。我们常说的魂不附体,失魂落魄,意思就是,魂是区别于人体,游离于血气之外的。对企业而言,客户需求才是魂,要让这个魂魄附着在企业文化,附着于企业中的一切人之上。

当然,黄金企业、印钞业之类的,是不需要考虑能不能活下来的问题。对于一般的企业来说,企业的高中、中层、基层都有不同的职能特点,有宏观层面的,有微观具体的,要分清楚,各司其职——高层要考虑企业的生死,基层要考虑市场上的输与赢,而中层要抓住盈亏问题。不能让底下的员工想战略,上面的领导抓具体。

很多时候我们提出要去掉中层,说的是中层两头抓,但是在高层指挥正确、基层执行无误的情况下,完全可以去掉中间环节。而随着技术的发展,很多公司已经越来越扁平化了,越来越直接化,原来的组织越来越依靠技术和信息的传递,中层的作用也就逐渐被消减了。未来,这些人或者上去,或者下来,“中层”就会从组织当中被消泯掉。

企业要想活下来,还有很重要的一个概念——储备。有点类似于保险,企业一定要储备一些你轻易用不到,但在特殊或极端情况下能够保证你平稳过渡的资源。中国企业在这方面的意识淡薄,甚至有些得过且过,他们会把企业的生死当作命运的安排。但是我们认为,储备也非常重要,它一方面能够帮助企业在关键时刻活下去,另一方面,还能促进企业的发展。对于个人也是一样的,有的人自觉怀才不遇,但怀才不遇的前提是你要怀“才”、有“才”。这个“怀”,就是知识的储备,是能力与经验的储备。否则,给你一个有压力的位置,你能担当吗?不能担当,怎么能称之为“怀”才不遇呢?

企业的活命储备可以按时间长短分为三个档,分别是7~14天、30天、90天。这就是说,当一个企业在遇到重大社会危机的时候,两周的现金流有没有?能不能帮你抗过这个“隔离期”?三十天顶得住吗?再长一点,九十天呢?如果九十天顶得住,我认为这个企业大概率是能够继续活下去的。

但是,企业的活命储备不能解决发展的问题,而发展是非常不容易的,可谓举步维艰。那么,企业怎么解决发展的问题?我认为,企业还需要有发展储备,它也可以分为三档:第一档一年、第二档三年、第三档五年。根据这个疫情我们发现,从疫情危机到危机处理,再到经济复苏,平均值是两个多月。这个前提是,国家的果断决策为很多企业争取到了活命的时间。而企业自己的储备,又将在这个基础上发挥作用。

我当年在日本留学期间很困难,交完学费,就只剩下半个月的生活费。对我个人而言,这是最紧张的第一档,只能到处找工作,试图自己养活自己。但是,找工作屡次未果,加上我在本科和研究生阶段一直在读《资本论》,终于得到了新的结论——资本论强调剥削的痛苦,但是我发现,不被剥削更痛苦。没有工作,没有饭吃,是不是很痛苦?我当时就想,有没有一个管饭的工作,如果有,我连工资都不要,让我活下去就行,我好能继续读书。

所以,面对一个有这样基本要求的人,我们很难去竞争,因为他比你更“廉价”。而我们的企业如果一直着眼于低成本的产品,也不可能竞争得过东南亚等等国家,因为他们的劳动力成本更低。所以我认为,靠节约成本和一般劳动力的公司是没有未来的。

故尔,企业要做预算,包括活下来的预算、发展的预算、未来的预算等等,而且要做分别考虑。华为就从多个角度,包括芯片、操作系统、材料等等方面做出了考虑,投入了一千多亿,形成了针对未来的储备。从能力、从技术方面,企业不能想省钱,必须有投入。省钱省不出未来,比如你预算的成本是100块,无论怎样节省都是100块钱以内的事,企业怎么可能做大呢?所以,我一般不和过于注重成本的企业打交道,有这样的精力,完全可以多挣点钱,然后图谋扩张。

古人说过,省钱百两,赚钱千两,止损万两。企业冒险投入,到了一定的阶段,一定要知道停。在巨额损失面前,敢不敢停下来?这时候我们才会真正知道,我们的方向性是什么。尤其是在投资层面,要敢于投入、敢于白白投入。犹太人做事情也是如此,我为未来的投入,两三年后发现不行,果断停掉,损失就损失了,不在乎。华为现在就是这样。我做的研发,已经初见成果,但发现方向性错了,那就停掉、灭掉,不能因为产生了大量成本就拿出去卖,这个成果是不允许外流的,要灭掉。不然,企业自己用不上的成果反而会成就一些小企业,把它们培养成自己的竞争对手。

所以,在战略层面,企业一定要抓住,但是发现不成功,也要坚决止损。而企业利润的留存也要根据企业不同的发展阶段及时调整,比如哪些是可分配利润?哪些用于发展基金?现金流储备多少等等,不同阶段要有不同的比例,还要结合行业自身的状况,一切围绕着“活下去”而储备。当然,企业如果钱太多,也可以投资一些保值的项目。

同时为了分散风险,也有很多方法可以采用,比如像雅戈尔这样的经营“三分法”:服装、实业、地产各三分之一。其中,土地就是用来保值和增值的。如果只做服装,由于准入门槛低,竞争过于激烈,企业经营就会出现问题。如果只做地产,没有前面的服装产业,政府也不会给你后面的土地。所以,这是三块能相互支撑和相互成就的产业,保证了企业安全稳定地运行。

日本京都的一些老牌企业也采取了这样的方法来分散风险。比如有一家著名的服装公司慈卡喜就采取了企业三分法:主业、房地产、理财。它的主业也有三分法:和服、首饰、内衣;房地产也有三分法:写字楼、商业地产和公寓地产,而且为了抗震,项目还要分布在三个以上的地区;理财三分法:现金、债券、股票。

其实,货币也是多币种的,比如日元、美元和欧元,可以对抗汇率风险。可以说,每一部分都采用了这样的三分模式。他们认为,如此经营,在遇到危机的时候,无论如何也会有三分之二的项目被保留下来。在这种经营思路下,企业的获利其实也形成了三分法:公司获得、买方获利、社会获利,并因此带来了良好的社会形象、营造了非常友好的社会氛围。

此外,日本人非常注重传承,所以,传统企业所采取的是长子继承制,是不允许分家的。而且,长子也只能继承企业资产的经营权,没有权利把它分了,这样就保证了很多企业的基业长青。再者,长子继承的这家公司,不能改名字,所以又保证了组织的统一性,这一点也很重要。

我曾专门研究过企业的代际传承问题,因为这也是中国民营企业普遍遇到的问题。比如华为,谁来接任正非的班?可以肯定的是,不会是他的子孙后代,一定是职业经理人集体接班制。但是,这种方式能不能保证华为的持续成功呢?目前还不能确定,只能是一种尝试。

但不管怎么说,企业抵御经营风险,一定是“把鸡蛋放进三个篮子里”的,不是一个,也不是八个。华为现在是把业务放进了三个半“篮子”里的,是用“三分法”来保证企业的稳健。

不管是战略储备还是定规则、搞分配,一定都是为了建机制而做的。机制不对,企业很难活得出来。因为人是情感动物,他会有精神和身体等等方面的问题,从而影响企业的稳定性。华为在做《基本法》的时候,讨论的最后一条就是危机管理,后来果然在公司发展的关键时刻起到了非常大的作用。人无远虑,必有近忧。企业也一样,不能只考虑成长,不考虑危机。未来,技术在发展,企业在成长,可能其生命周期将越来越短,所遇到的危机也会越来越多,而你却不得不去适应变化。

在这个过程中,我想,三流企业靠钱,因为企业在体量小的时候,必须有资金的支持;二流企业靠人,没有人才,无法进一步发展;一流企业靠权,没有权力和地位,没有政策资源,无法参与竞争。而超一流企业则要靠机制,是机制保证了你在危机之中能够互相扶持,互相支援。

但机制不可能一蹴而就,而且也不存在完美的机制,需要不停地建设。华为多年以来,一直在机制层面做事,就是为了在人、财、物,各种资源短缺的时候,企业还能活得不错,保证在遇到危机的时候,企业能够有条不紊地运行,步伐不会乱,节奏不会变,不出现真空和停滞状态。如果能达到这种程序,任何时候,企业都不必焦虑,因为有机制在做保证。

本文来自微信公众号:华夏基石e洞察(ID:chnstonewx),作者:杨杜(华夏基石领衔专家,中国人民大学教授、博士生导师,著名管理学家,《华为基本法》起草人之一)

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