战略风险管控

企业风险只有被科学的预测、常态化管理和有效的管控，才能给企业的发展战略和经营安全带来保障。在战略管理中，“战略风险”发生概率很大。

“战略风险”是指企业发展战略定位与战略方案在客观上是否“适合”，战略分析的质量不高、战略管理职能滞后或不切实际的战略定位以及战略目标的确立，都会将企业引入歧途。战略风险的大小，往往取决于战略形成过程以及战略规划质量!现实中，遗憾的是许多大型企业的战略是在拍脑袋中形成的，在应付上面的意志中确立的，缺乏严密的思考、有质量的分析和负责任的讨论，因为，他们认为战略只不过是制定出来放在那儿看一看，没有人能真正地按照战略规划而组织企业经营。一旦企业潜藏着不可逆转的战略风险和战略定位失误，那么，这些风险和威胁将很难在经营层面和操作层面上得到及时发现和修正。

由于战略控制一直以来被忽视，企业经营者的日光大都放在战略的制定上。然而很多制定周详、论证充分甚至科学的战略最终失败了，很多都因战略发展的方向未得到及时纠正，造成战略失控。因此，战略风险控制系统的建立和运行对企业的经营成败至关重要。

那么，企业面对战略风险是不是就只能束手无策，被动适应了?大型企业如何通过建设“战略风险管控体系”，导入“风险识别、风险评估、风险预测、风险防范、风险决策和风险管理”机制，给企业的安全经营和可持续发展设置一道防火墙呢?

在这里，中略咨询跟大家分享一下风险管理领域的研究成果——集团型企业的风险管控模型，以及风险管控体系建设的指导思想，如下图所示。

作为集团型企业，尤其是国有大型集团公司，其战略风险管控体系建设得好或坏，早或晚，对集团的发展和安全运营，甚至对干部的爱护，都将发挥出巨大的作用。

集团型企业的战略风险管控的指导思想具体体现在以下几方面：

一、预防系统风险

对于一个集团公司而言，“现代企业法人治理体系风险、战略风险、决策风险、委托管理风险和制度安排风险”会给集团公司带来系统性风险，而系统风险必须通过对集团公司的“顶层设计”才能“拨乱反正”。

首先，集团对外合资企业(或境外投资企业)的股东会、董事会、监事会在现代企业的法人治理结构上，基本都有一个规范的架构，但是，股东会、董事会、监事会各自能否履行忠诚义务和尽责义务，却完全取决于“新三会”的工作机制，即现代企业法人治理机制是如何设计的?面这一问题，往往却需要追溯到“出资人协议和公司章程”。现实中，有多少企业在成立之初就很严肃、负责地设计过自己公司的章程，又有多少企业的常年法律顾问能替投资人把好这一关?甚至，对于国有企业而言，对于外派董事、外派监事几乎是常态，但是，却对外派董事或监事在外派单位的行权缺乏机制和制度的管理，给许多重大决策埋下风险的隐患

其次，制度体系不健全，制度管理滞后，制度安排失当，都将给企业的经营带来系统性风险。

二、管控重大风险 第六章战略管理的基本任务

什么是一个企业的重大风险?重大投资项目、重大决策事项、大型建设项目、重大业务合同、关键岗位人事甄选都属于企业的重大风险节点。换句话讲，这些项目、合同、业务容不得闪失;否则，将给企业带来灭顶之灾或生死存亡的严重影响。无论这些合同或业务来自哪一个层级，集团总部都应该对其操作实施全程管控。

三、回避经营风险

集团公司的经营风险往往来自两个维度:业务系统和管理系统，两者是相辅相成的、相互促进的。管理效益对业务运营系统的规范性和价值提升发挥着巨大的牵引作用，业务系统规范化反过来提升了管理的价值。在集团公司，由于受业务单元和产业板块的多样性影响，以及经营单元的责任体系和汇报体系的相互关系，经营风险的回避对基层来说更具有发言权，能更好地管控。因此，需要将经营风险的回避责任落实给二、三级组织的经营负责人。

四、杜绝操作风险

操作风险则来自“标准模糊、流程缺失、技能不足、观念分歧、操作者道德”五大风险要素。操作风险往往可以通过内部加强管理、完善制度和体系建设、加强技能提升和教育培训以及职业道德和职业操守教育加以杜绝。

可见，企业战略风险只有被科学的预测、常态化管理和有效的管控，才能给企业的经营安全带来保障;否则，企业规模越大，组织形态越复杂，业务分布越广，其客观上潜在的各种风险以及风险管控的难度就越大。这是必须理性反思与慎重处理的大问题!