中略导读：进入互联网经济时代，人力资源转型是所有HR避不开的话题，但同时又如雾里看花云中漫步，各种观点层出不穷，却始终无法让我们清晰地知道未来HR的价值应该在哪里？H是否必须要转型？该向什么方向转？未来的HR究竟应该要做什么？11月17日，中略咨询高级顾问、资深咨询师周小杰老师在“中略咨询――HR精英私享汇”主题讲座中，将自己的管理实践和研究成果为大家进行了精彩分享。以下是讲座内容。
从传统的HR理论来讲，在企业内部从战略到运营的闭环中，HR主要有两大价值贡献：
1）保障战略对人才的多种需求
2）满足业务前线对“业务目标达成”所要求的HR技术和HR服务需求。
而从HR对企业价值贡献的方式来看，HR主要通过招聘、薪酬、考核、劳动关系、职业发展等各项专业活动来促成企业战略目标的实现，但价值体现不够直接，因而引发了关于是否要“炸掉人力资源部”的持续的争议。
目前无论在理论界，还是企业实践，关于HR转型已经成为大家的共识。影响最大的是认为HR角色应该由“专业职能工作”向“业务伙伴（BP）”演变，使HR对业务前线的业务目标达成的支持作用更加直接和具体。
在目前HR研究领域最著名的尤里奇教授看来，企业的人力资源部门应扮演四种角色：战略伙伴、效率专家、员工代言人和变革推动者。同时，四种角色的重要性程度会随着企业经营环境的变化而变化。
尤里奇教授有两大核心观点：
1、HR部门不应该关注活动本身（做了什么），而应该关注产出是什么。因而，评价人力资源部门的贡献，不是看它做了什么，而是看它带来什么价值。
2、HR工作的起点不是HR管理的专业职能，而是业务，因此HR部门应当像企业一样运营，HR应该要找到自己的客户，并满足客户的需求。
基于支持业务开展的逻辑，尤里奇教授教授提出人力资源转型过程中HR 部门组织架构再设计的三角模型后，这直接催生了Human Resources Business Partner（简称HRBP）在人力资源管理领域的流行，而且目前日益成为一种共识。
在新的HR组织架构中，HR由HRBP（HR Business Partner，人力资源合作伙伴）、COE（Center of Expert，领域专家中心）和SSC（Shared Service Center，共享服务中心）三部分组成，其中HRBP扮演的就是挖掘和满足业务部门需求的角色，定位于各级管理者的参谋和伙伴，为之提供咨询服务和解决方案，以促使业务更好地开展。
简而言之，HRBP的角色，将HR部与业务部门从“谁来承担责任”，转变为聚焦在“HR应如何配合直线经理做好人员管理”。HRBP的工作使得HR从业者与业务结合的更加紧密，HR的工作也变得更加具有主动性，从而更容易获得业务部门的认同。
HRBP的本质就是将职能部门的HR下沉到业务单元或业务部门上，直接协助业务开展，就近服务业务需求，因而HR对业务促进的作用更加显性，也更为员工接受。
HRBP的诞生，改变了传统的HR对企业的价值贡献方式，在越来越多的大企业中得到了推广和应用。其中IBM是全球最早实施HR三支柱模型的企业，它在组织运营层面实现了共享服务中心、专家中心和 HR 业务伙伴的架构，即实现了三支柱架构（IBM内部称为“3D模型”）
IBM的各级HR组织分工如下：
HRBP—负责在业务前线为业务经理提供咨询服务，实施人力资源政策和流程，如绩效管理、员工发展、薪酬奖金分配等等，并发现问题和采集需求反馈给人力资源专业部门；
人力资源专业部门专家—负责设计政策和程序以满足业务和人才管理的需求，谋求适应企业发展的人才管理需求，并且设计相应的流程指导及提交服务；
HR共享服务中心—负责实现事务性管理任务，支持HRP在业务部门实现有效的人力资源管理。
根据IBM商业价值研究院的分析，在实施HR组织变革之前，HR工作者把65%的时间花在基本的行政管理事务上，20%用于人力资源专业服务，仅有15%的时间用于HR战略和政策的制定。在形成三支柱模式之后，HR的工作时间分配的比例调整为：20%事务性工作，30%战略决策，50%专业服务。可以看出，HR对业务部门的支持成为了HR工作的重点，HR在企业中的价值显著提高，业务部门的满意度也相应提升。
在中国，腾讯、阿里和华为等科技型企业，都率先实现了HRBP转型，其HR水平目前领先全国。
比较有趣的是阿里巴巴。阿里巴巴借鉴军队的管理机制，在内部各级组织设立了HRBP(政委)。阿里巴巴将HRBP（政委）定为各个业务部门的二号人物，并在文化建设和组织保证方面赋予了很大话语权和决策权。HRBP（政委）的使命是保证道德大方向、传承价值观、建设好所匹配的队伍。
阿里巴巴把HRBP（政委）归纳为四大角色，如下图所示
华为公司目前的HR组织体系包括人力资源管理委员会（HRMC）、人力资源管理部和干部部（处），其组织形式与三支柱模型较为接近，虽无三支柱之形，但实际上形成了三支柱的组织分工。三者的功能和职责分工如下：
1）人力资源管理委员会（HRMC），相当于人力资源专家(COE)，其职责是从宏观角度来进行思考，从公司成长和战略角度管理HR部门的决策，主要负责管理、监督公司级人力资源决策与活动，为业务发展提供支持；同时对人力资源领域的战略问题向董事会提供建议，以支撑公司的增长和战略。
2）人力资源管理部，-是整个组织的HR共享服务中心 (SSC)，负责细化HR管理模块，并支持HR业务活动。人力资源管理部的职责有九个方面，是人力资源管理的六大模块的细化。
3）干部部（处），是人力资源管理部的下属执行机构，相当于HRBP，负责细化和执行HR管理部的制度，在公司的统一框架内，把各项政策、制度转化为与本部门业务特点紧密结合的，具有可操作性的政策和制度。
在这个模型中，华为的HRBP将扮演以下六大角色：
1）战略伙伴：基于战略目标设计有力的支撑措施，并辅助实施；
2）HR解决方案集成者：打破模块的界限，针对业务问题提供完整的解决方案；
3）HR流程运作者：设计HR流程并保持高效运转；
4）关系管理者：与内外部利益相关者保持紧密的沟通，建立良好的关系；
5）变革推动者：面向未来，辅助管理层推动必要的组织变革；
6）核心价值观传承的驱动者：驱动华为“以客户为中心、以奋斗者为本”的文化落地。
尽管HRBP看起来前程似锦，但客观来讲，HRBP要求的是复合型的能力，要求HR既要懂业务，又要具备HR的专业能力，实事求是来讲，具备这些能力和素养的人无疑都已走到较高的职位，或已成为业务骨干，符合HRBP要求的人实在是凤毛麟角。
从HRBP在企业的实践来看，有四个共同特点，具体如下：
1、HRBP的设置，主要是基于在固定的组织结构中使HR价值发挥最大化；
2、着眼点在于对组织内部人力资源的合理使用，属于企业内部HR管理体系的建设；
3、HRBP的成功，源于迎合了大型企业内部对业务单元不断划小的趋势，通过将“支部建到连上”，使得HR能够直接体现对业务的支持作用；
4、HRBP均承担着在业务单元中履行着“企业文化践行”的职能，保证价值观的落地
而HRBP能够取得效果，在于企业内部具有良好的管理基础，至少应包括三个方面，如下图所示：
问题是，HRBP是不是适用于所有企业？在互联网经济时代，HRBP是不是HR转型的必然选择？
中小企业管理基础弱，内部缺乏具有专业能力的HR专职人员，这些条件限制决定了中小企业只能取HRBP的实质，而不用其形式。个人的经验认为，中小企业应该着重提高中高层HR管理的理念、技能和素养，让其既懂业务又懂带人，直接将专职的HRBP的能力融于一身。
因而，将组织持续划小，降低管理难度是中小企业的一个选择。而这在我们看来，是未来HR转型的一大趋势，即在划小的组织单元中，专职的HR必然将消失。
从我们的研究来说，HRBP虽然看起来花团锦簇，但它还是着眼于在工业经济时代、在固定的组织形态中使HR价值发挥最大化。但是，未来在互联网经济时代，组织形态将日益不固定，越来越趋向于由金字塔型向平台化、网络化运作，HRBP其实还不能满足企业转型的需求。换言之，当企业已经呈细胞式分裂为一个个自负盈亏的业务单元，HR已不可能在每个业务单元中都配置专门的BP时，HR如何满足业务发展对HR的要求？
HRBP胜任新的岗位需要增强哪些素质？
华为目前是全国学习的标杆，再送一份礼物给各位HR同行哦，是关于华为如何培养HRBP的。
华为目前是通过“自主学习-赋能培训-在岗实战”三大培训项目，构成多维的HRBP人才培养模式：
【自主学习阶段】—重点在于“应知应会”（岗位要求、HR理念与政策、HR专业知识、常用工具与实践案例），通过E-learning 平台自主完成基础知识的学习。
【赋能培训阶段】—由华为大学负责，需完成企业文化培训班、HRBP 赋能班（团队研讨、情景模拟）、C8 项目管理资源池（参与项目运作）作训班这三个培训班的学习。
【自主学习阶段】—奔赴一线在岗6个月实践―出营答辩―获取任职资格认证—定岗。
华为的BP两大来源：
1、从干部部抽调一批HR到一线做HRBP；
2、另外从业务部门转一些管理者做HRBP。初期，会面临业务部门缺乏动力输出优秀的管理者做HRBP，因而规定转过来的干部可继续支撑本产品线，只在本产品线内交叉到另外一个部门做HRBP，如网络产品线A部门的管理者，可到网络产品线B部门做HRBP
因此，在我们看来，HRBP并不是企业HR转型的终极方向。未来方向在哪里，今天恕我们暂时保密，作为近期探讨的专题，我们将陆续与大家分享。
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