国有企业薪酬总额管控思路方案

　　一、当前企业在薪酬总额管控中可能面临的问题

　　①业务需要发展，人员需要增加工资总额(“粮票”)始终不够;

　　②企业与上级单位博弈，集团公司与二级单位博弈……

　　③业绩下滑，行业周期下行，缺乏业绩支撑，工资总额增量缺乏来源;

　　④由于受工资总额限制，想提升核心岗位的薪酬外部竞争力缺乏来源;

　　⑤工资总额当年不能留存，企业缺乏随经营业绩等弹性调节手段;

　　⑥工资总额管理出现缺位或失控……

　　二、国有企业薪酬总额管控为什么难？

　　(1)复杂的委托代理问题。

　　在很多国有企业中，工资总额被叫做“粮票”。实际所有者缺位的委托代理关系使得国有企业薪酬总额管理更加复杂，不能确保企业经营者具有充分的动力控制工资总额，国有企业总是要和劳动部门、国资部门反复争取更多的工资总额。

　　(2)非市场化的软约束机制。

　　国有企业薪酬总额管理的之所以难，还在于国企用人和薪酬机制的非市场化。比如大量垄断国有企业某些岗位薪酬远高于市场水平，在同一企业由于用工身份不同而薪酬差异巨大的问题，完全市场化的派遣工的薪酬要远低于正式工。对于薪酬总额决定至关重要的市场机制变成了软约束。国企薪酬总额不是在市场机制下决定的“只能这么多”、“这么多最好”，而是“需要多少就得给多少”、“越多越好”。

　　(3)分配问题的复杂性。

　　国有企业本身的收入分配复杂性，并且工资总额不但关系到国有企业内部微观管理，也涉及了宏观层面上的社会分配公平问题。

　　三、薪酬总额管控思路

　　根据企业成长发展的一般规律分析，人力资本的投入会与经济效益的产出存在一定错位，即业务的产出规模会滞后于人员的投入成本。如企业处于初创组建期与转型发展期，是企业自身能力建设与培育、商业化盈利模式探索的关键时期，因此建议结合企业成长发展规律，构建符合经营管理实际的薪酬总额模型。

　　因此，在企业薪酬总额的管控策略上也要有所区别，具体来说，科研分位人工成本控制管控策略、人力资本收益管控策略和人力资本投资管控策略。

　　1、人工成本控制管控策略。

　　这种策略适用于仅为集团内部提供产品及服务、或承担某项职能的业务单元或独立法人企业，一般以成本控制为重点，关注在成本下的产品及服务质量、安全、内部客户意识。具体特征有：

　　人工成本控制原则，将薪酬作为一种成本来进行控制;

　　纵向、横向进行人工成本分析，制定薪酬总额控制目标;

　　薪酬管控深入、频繁，对业务单元的薪酬进行严格控制;

　　总额挂钩指标侧重成本、质量、安全。

　　2、人力资本收益管控策略。

　　此策略适用于可为集团内外部提供产品及服务的业务单元或独立法人企业，多处在业务发展期或成熟期，一般以促进业务健康发展为重点，关注短期利润、收入及支持长期可持续发展的核心竞争力打造。具体特征有：

　　工效动态挂钩原则，将薪酬作为企业经营投入，并与企业收益密切挂钩;

　　薪酬管控深入、频繁，但给予业务单元一定的薪酬管控自主空间;

　　薪酬总额与企业整体绩效挂钩，并基于企业实际情况及时进行合理调控;

　　总额挂钩指标包括利润、收入、客户、市场、内部运作及队伍建设。

　　3、人力资本投资管控策略

　　此策略适用于从事主业的业务单元或独立法人企业，未来可为集团内外部提供产品及服务，多处在业务培育期，一般以业务培育为重点，关注基于基于业务发展需要的人才队伍建设、技术创新。具体特征有：

　　人力资本投资扶持原则，将薪酬作为一种战略投资手段;

　　薪酬管控保证框架统一，但给予业务单元较为充足的薪酬管控自主空间;

　　基于业务发展下的人力资源规划，对标外部市场薪酬水平，制定薪酬总额预算;

　　总额挂钩指标侧重技术创新、队伍建设。

　　四、企业薪酬总额机制设计思路

　　►分类管理思路

　　以企业战略定位、核心业务市场化竞争程度、以及是否包含特殊行业三个维度为主，同时辅以法人治理结构完善程度、业务特点、企业发展阶段、企业发展规模差异等维度的判断，对所属企业进行工资总额分类管理。

　　将企业分类作为工资总额管理的前提，不同类别的企业其工资总额管理的联动模式、效益决定机制、效率调节机制等不同。

　　►管控周期

　　通常薪酬总额的管控一般以年度为周期进行管控，不过考虑到某些行业有一定周期性，也可探索建立3到5年为一个周期的周期制薪酬管控机制。

　　►核算基数

　　通常以企业上年度工资总额的清算数为基数进行核算，并剔除超发、超提和其他一次性因素下的薪酬。此外，对企业承担有重大专项任务、重大科技创新项目、围绕主业发展引培高端人才、发展前瞻性战略性产业的，适当支持予以单列。

　　以上是关于国有企业薪酬总额管控思路方案的相关介绍，供大家参考。

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