长城汽车为什么抢华为的生意？

出品 | 虎嗅汽车组

作者 | 王笑渔

“到2025年，实现全球年销量400万辆，其中80%为新能源汽车，营业收入超6000亿元。未来五年，累计研发投入达到1000亿元。”这是长城汽车董事长魏建军，提出来的长城汽车2025战略。

现如今，不喊几句响亮的口号，都不好意思称自己是大型主机厂。 

不久前，大众汽车集团也宣布向软件驱动型移动出行服务提供者转型，到2025年时超越特斯拉，成为全球最大的电动汽车制造商。梅赛德斯·奔驰则宣称，2025年起奔驰推出的所有新车型架构平台都将是纯电平台。宝马集团则认为，未来10年公司预计将在全球完成约1000万辆纯电动车的交付。

虽然没有跟风纯电动车，但长城汽车也给出了全新的定位和实施路径。魏建军表示，未来将基于“全球大布局”、“研发大投入”、“企业大变革”和“用户大运营”的新定位，向全球化科技出行公司转型。

诚然类似的企业转型、品牌定位的口号，在汽车圈内早已是习以为常的事情。那么，作为一家有着37年历史的长城汽车，当下的转型到底有何不同？

一、“爆款王”为何求变？

传统的汽车企业，要研发一款新车型，首先是做市场定位、消费群体定位和价格的定位。那么，就需要依赖于市场的调研。通常来说这些调研是基于大数据分析，基于市场需求。最终再开发出来的产品，交付给终端销售渠道，卖给用户。

然而，这些主要源于大数据的分析，是否能真正接触到最终端的用户？

“坦白来讲，我们做这样的调研，是没有办法接触到最终端用户层级的需求的。”长城汽车产品数字化中心IOT业务负责人甄理在采访中表示，在不能满足用户确切需求的前提下，容易导致产品上市之后出现市场偏差。

核心问题在于，以前的主机厂与用户之间，没有直接的沟通渠道。

传统的主机厂是靠经销商、4S店来触达用户。信息反馈原本也是4S店的责任之一，但4S店的工作仅局限于在指定期回访客户，了解客户的需求、意见，并建立客户档案，为经销商带来新的商机。只有少数一部分的信息反馈，会返到主机厂端，用于产品的迭代。

以前的主机厂，几乎不需要考虑用户的需求曲造车。只需要根据市场和技术风向来，判定产品形态即可，外资车企的什么产品热销，咱们就复刻一款价格便宜一半，功能高级一倍的产品。

但是从2018年起，一切都变了。这一年，国内汽车产销同比分别下降4.2%和2.8%。这也意味着，我国汽车市场年度销量出现了自1990年至今28年来的首次负增长。更深层的变化是——中国汽车市场正在从卖方市场转向买方市场。以前那个车企只管造，消费者只管买的年代一去不复返。

变化来得太快，很多车企没来得及调转船头。于是就出现了产能过剩、库存积压的情况，导致大批的经销商退网，最终车企也只能走向破产倒闭卖身。与长城同一时期问世的自主品牌中，力帆、众泰、猎豹都已成先烈。

在一个市场变化多端、技术迭代日新月异的阶段，长城汽车的做法是，只打局部战争——用定位细分领域的子品牌，击破细分的用户需求。

这么做最大的好处就是，船小好调头。像长城旗下的新能源品牌欧拉，最早推出了第一款产品欧拉iQ，售价10.48万元起，定位是城市跨界电动SUV。但由于产品的特征不够明显，再加上电动技术积累不够，欧拉iQ并未掀起波澜。

紧接着，欧拉推出第二款产品欧拉R1，但其实这是它的曾用名。欧拉品牌营销总经理余飞曾表示：“欧拉在做汽车营销之初，关注的仍是汽车媒体，但后来才意识到，真正能贴近用户需求、获得用户好感度的不单是汽车圈。而是更广的圈子，如萌宠圈、旅游圈，以往是被遗漏而真正重要的。”

后来，欧拉品牌把产品名都改为了“猫系”。比如欧拉R1改为了欧拉黑猫，R2改为了欧拉白猫，不久前还推出了闪电猫、芭蕾猫等车型。从此，欧拉开辟了全新细分市场、核心定位于女性增购需求的新能源品牌。

欧拉汽车在今年上海车展称，黑猫用户中有70%为都市女性，好猫已购车用户中，一线、二线城市女性车主占比分别达到了5%、62%。为了讨好女性消费者，欧拉还在车展上，把大部分展台空间让给了，女性最爱的做口红、调香水、涂美甲服务项目。

从大环境来看，女性确实成为了新能源汽车的重要突破口。

脉脉发布的《向新而生：新能源汽车行业观察 2020》报告显示，有56%的女性职场人表示对新能源车很感兴趣，会选择新能源车。宏光MINI EV的女性车主占比超过60%；特斯拉副总裁陶琳也曾表示：“女车主的比例确实在增加，而且越来越年轻。”

长城目前的产品分为五个部分：哈弗、WEY、欧拉、坦克、皮卡。每一个品牌都有其细分的品牌定位、用户画像、售价区间。比如坦克品牌，建立了机甲科技和商务豪华两大系列，瞄准那群高端越野的玩家们。皮卡品牌长城炮，就更聚焦于非限行城市的小众用户需求。

诚然，选择小众用户的确更容易出爆款，但小众市场规模有限。况且，我们面对的大环境是一个存量市场，要不断从中发现新的细分市场、新的用户需求，并充分满足这群人，靠以往传统方式，显然是难以为继的。

长城需要的是一个新的产品思路。

二、长城开始卖手表，抢华为生意？

新的产品思路是，从传统市场导向，转向用户导向。

去年7月，长城汽车发布了魏建军造车三十年感悟的特别电影和公开信，题目是《长城汽车挺得过明年吗？》——用户，是魏建军在信中提到最多的一个词。他还提出，品牌公司的各作战单元要能够触达用户。

紧接着，长城汽车就一口气发布了坦克平台、柠檬平台、咖啡智能平台三大未来造车平台，其中咖啡智能平台主要承担汽车智能化任务。

而如今，目前咖啡智能平台已进化至2.0时代。现在，长城汽车要让智能走向众创时代，推出“咖啡智能众创平台”——所谓的众创平台，就是针对用户场景化的智能需要，构建一个从车辆单一个体，到智慧交通、智慧城市的有机整体，让汽车成为汇聚N个智能应用场景服务的终端。

实际上，这两年的汽车圈内，用户企业、用户共创的概念并不新。最早，蔚来就以用户企业自称，把“海底捞式”服务带进来汽车行业。后来，像吉利的极氪汽车、东风旗下的岚图汽车，都在打用户共创的概念，邀请用户参与产品定义。那么长城汽车的共创，有何新意？

在Eric Ries著作的《精益创业实战》一书中，提出过一个MVP（Minimum Viable Product，最小可行产品）概念，指在市场不确定的情况下，通过一款产品跑通整个模式。如果成功了，就投入资源大规模进入市场，如果失败了，就快速调整方向。

多做产品，少说概念——或许正是长城的不同之处。但这里所说的产品，不是造车，而是试错成本更低的智能设备。

在9月的一场技术沟通会上，长城汽车对外展示了咖啡智能平台在开放众创方面的成果：智能手表、智能水杯、智能儿童座椅。

首先是一款智能手表，借助便携性特点，长城在其现有功能基础上，增加了车钥匙、车辆控车、状态查询、远程控制等功能。对标华为GT 2 Pro，目前已进入最终测试调试环节。手表会匹配到哈弗、魏派、坦克、炮、欧拉等品牌。短期内，将还是基于长城已有电商平台和线下核心店进行销售。

除了智能手表之外，长城还做了一个智能水杯，在与车辆内部的DOCK接口连接后，它能通过触屏、语音等方式，进行烧水、保温、温奶等操作，且具有智能提醒和水质监测等功能。

第三个产品是长城与第三方企业一起研发的智能儿童座椅，完成接口后，可以直接在车机上读取座椅的状态，同时还能利用语音对座椅进行加热、通风操控，并设有遗忘预警、安全保护等功能，方便父母一个人带孩子。

此外，长城汽车的众创产品在设计上，还会根据匹配不同车型的用户需求，实现全场景功能体验。黄帅表示：“我们众创产品的开发会针对不同车型进行功能个性化设计，例如智能水杯的温奶功能就是根据家庭型用车的需求来设计的，从而保障全类型市场用户的多元需求。”

从产品逻辑上来看，长城做这些的“智能周边”，其实也是为了更了解用户。因为，智能周边的研发过程，本身就是一种接触用户、了解用户用车时的痛点，并且给出解决方案的一个过程。最终，通过这一流程，来逐步完善咖啡智能众创平台，为整个长城迭代车型和技术，贡献最高效的沟通渠道。

正如甄理所说，“我们最根本的目的是希望在产品设计之初，就能够接触到最终的终端。”他认为，原本通常由营销部门去接触终端，众创模式需要每一位开发人员都去直接接触终端。

因为手表也好、水杯也好，单从产品形态来说长城是没有创新的，最大的变化在于，背后所链接的技术生态。甄理进而解释道：“产品自身不会改变什么东西，我们也没有办法创造一个新的产品或者一个东西出来，我们改变的其实是用户的生活、用户的体验。”

三、把造车思路，推倒重来

纵观当下的汽车产业，但凡是提出用户共创概念的车企，无论品牌新旧，绝大多数都是有一两款车型量产交付，亦或是有了原型测试车上路。

在众创模式下，车企需要从电子电气架构，到整车制造，再到软件架构的每一个环节，都要留出可升级、可迭代的空间。这也是为什么，长城去年开始成立了产品数字化中心和企业数字化中心，乃至整个长城汽车公司都在做组织架构的调整。小企业看产品，大企业看组织架构，这话放在汽车行业里颇有一番理。

在长城汽车内部，众创平台的任务主要由长城汽车产品数字化中心来推动。该中心目前有2000人，未来计划增加到5000人左右，其所开发的智能化产品，将全面覆盖长城汽车旗下哈弗、魏派、坦克、炮、欧拉几大品牌。

对于这庞大的5000人的团队，具体来看会有几大核心任务。

首先是底层技术的搭建。主要是在通讯架构层面，搭建整车对外通讯架构，采用有线+无线通讯方式，来实现整车与外部设备互联互通。

比如“有线”就是指得长城汽车的DOCK对外连接器，它通过硬线连接的方式，直接与整车的CAN进行交互，实现外部设备与整车其他零部件的数据通讯；而针对一些可移动的设备，则将依托于Wi-Fi、蓝牙等无线通讯的架构，来实现整车与移动设备的互联互通。

“在这一通讯架构的基础之上，我们就可以拓展各种各样的产品，就可以改变现有的产品在整车上的交互模式。”甄理说道。

其次是平台工具的使用。它主要分前端、后端两个大的研发模块——前端为开发者平台，为开发者提供软件套件、标准接口文档、可定制化工具以及相应的指导开发手册，来指导开发者进行生态众创。

而后端则是管理平台，也就是对开发者及众创产品、能力、资源进行统一的管理，并推进持续的更新迭代。

再则是机制流程改革。长城汽车产品数字化中心副总监杨永喆认为，甲乙方采购的合作模式已经根深蒂固，为了打破这种体系，需要将开发流程和商务模式推翻重建，这无疑也将是个困难的进程。

甄理进而解释道，长城将会重点从商务合作模式、产品开发机制、内部开发流程、产品运营机制等各个环节建立一套适合众创模式的流程制度，为合作众创提供有力的机制保障。同时，长城也正在建立常态化的宣传、推广机制和生态运行机制，调动各领域开发者的参与积极性。

而针对盈利模式等众多新模式探索方面，杨永喆则表示：“在这个领域，我们也是一个初学者，不管是从产品开发的模式，跟供应商合作的模式，包括未来的销售模式这些，我们其实是一个学习者的身份不断去探索。”

写在最后

在试错的路上，你总能看到长城的身影。

在长城汽车的总部竖有一个“前车之鉴”碑，记载了其发展过程中四次较大的失误：2002年，由于对客车行业经营特性分析不充分，盲目进入客车市场,导致客车项目经营失败；2007年，因顾客价值识别不充分，导致精灵车型产品定位不准确，市场销量低、生命周期短；2009年，因市场调研不充分，导致酷熊车型造型设计过于个性化，量产后市场表现不佳；2009年，因技术研究院对K5新内饰设计评审不充分，导致项目重新设计。

可以说，长城汽车的命运，从来就没有掌握在自己手里过。曾它把命运交给了时代，如今它想把命运交给700万长城汽车用户。