MOM系统项目管理实践

前言

       制造型企业本身具有硬件投资大、人力密集、产品周期长等固有特点，同时伴随市场需求不断转型，从原先具有大众性、单一性的市场转变为多元化的市场，卖方市场逐渐朝着买方市场转变，使工业品价格日趋下降，导致当前的传统制造业承受着巨大的压力。继企业选择“机器人换人”保质、提效、降本之后，诸多企业紧跟时代发展，先择开展数字化项目消除信息孤岛，利用信息价值刺激公司运营能效提升。其中MOM系统项目首当其冲，借助MOM系统实现物流与信息流同步，打开了工厂层面的运作黑箱，使工厂整体运作透明化、高效化。

1.制造型企业MOM系统推进的痛点

       1)部分外资和大部分内资在改革开放后，市场一片蓝海的状况下，以占有市场为主，忽略了内部管理生产管理制度的建设，导致管理流程不标准、不明确，内部执行以“救火”为主，摩擦不断。

       2)引进MOM系统势必会重新梳理业务流程，调整组织架构，变更权责，某些部门管理者，唯恐组织变革后失去当前部门优势，员工也恐自身当前工作被系统所取代而失业。

       3)高层管理者一味的强调提效降本，而忽略传统作业方式过渡到数字化作业方式工作量的增加，导致在不增加人员的情况下，人均负荷极具增加，员工抵触性极大。

       4)企业面对生产方式变革项目无所适从，只知要做，却不知如何推进，导致推进极其缓慢。

2.MOM系统项目对于甲乙双方的价值

       1)MOM项目在甲方眼中的价值

       甲方，MOM系统的需求方，以系统作为一个辅助项，提升公司整体运营效率，促进产品产出以满足客户需求，实现盈利增长。MOM本身并不能直接带给甲方价值，而是需要通过甲方持续不断的运营使用带来价值。这使得甲方会以运营能力的增长为价值来认可项目。是为价值驱动的项目。

       2)MOM项目在乙方眼中的价值

       乙方，MOM系统的供应方，以系统作为一个可交付的产品，交付给客户即直接产生经济价值。这使得乙方会更为关注按既定的产品需求交付产品，而不是甲方是否能成功通过运作MOM系统获得收益。是为计划驱动的项目。

3.搭建有效的MOM系统项目框架

       介于MOM项目对于甲乙双方价值不同，致使双方关注点存在天然的差异。这很像我们平常打网约车，一边司机师傅说，我到指定位置了，一边乘客说，你在哪里，我没看到车。司机按乘客指定地点到达，乘客现实中没看到车，谁的错？网约车的关键点，是司机接到乘客，这有赖于双方在最后一步共同努力，例如司机师傅打双闪灯，乘客明确参照物，同时进行电话共同确认位置。MOM项目同样如此，需要双方在大环境下共同努力才能实现“上车”。

       1)“筑梦，构建宏伟蓝图”

       甲方需清晰的知晓自己的现状和对未来的构想，并将其量化，量化可从流程、组织、技术、信息等四个方面考量。可以先梳理流程，根据组织架构、人员角色、职责、粗略分配对应权限；其次构建的软、硬件环境、并匹配相关人员配置水平；再次进行实践运用，通过利用系统信息和人员的知识提高决策的有效性，期间亦要不断的衡量绩效水平。最后通过整个系统重塑组织文化，实现组织的预期收益。

       2)“蓝图分解，规划收益”

       通过对蓝图分解后产出物进行运作，提升部门或个人能力，而后将能力提升后的成果转化成收益，以支持公司目标。

       3)“你好我好大家好”

       搭建有效的项目组织有利于项目的推进，甲方通过运行项目产出物获得收益，乙方通过满足甲方的收益而获得收益，其应做为一个整体。其根据各部门和业务关联性、和利益干系人的兴趣构建项目组织架构和利益关系人沟通清单，定位好需沟通者的角色，明确其职能职责，形成沟通策略与机制根据特性推进。

4.总结

       运用MOM系统可加大对生产运作信息的把控，优化产品研发、生产、销售、售后等过程。项目是一个载体，将虚无变成实物，软件的项目管理更像是“打牌”，你来我往化解“重重危机”，消去层层阻力。MOM系统推行，不是简单的软件安装，而是重新定义组织结构，权限职责和生产运作流程，只有以有效的项目管理方法为依托才能落地运行产生价值。