企业战略规划落地的路径设计
文/刘必强(中略咨询）
近年来，随着市场环境变化及企业家管理意识的提升，越来越多的企业为了应对市场经济环境变化及规避企业发展风险，保证企业可持续发展，由内部战略规划人员或聘请专业的咨询机构或通过内外结合的方式进行战略规划的工作。根据笔者为多家企业提供战略规划咨询服务项目的经验及大多数其他企业进行战略规划后的反馈来看，企业在明确了“做正确的事”，有了战略选择和方向，然而，如何“正确地做事”，具体到战略的落地上就会出现很多问题。
无法有效平衡战略和运营是一个非常普遍的问题，在过去25年间的多个研究显示：60%到80%的公司无法达到新战略设定的目标。
据美国《财富》杂志就“总裁失败原因”的一项调查表示，有70%的总裁认为战略失败的原因是“战略执行不到位”。现代的企业竞争是在信息、技术、人力资源都完全市场化之下展开的，竞争的焦点已经从“战略定位”潜移默化为“战略的执行”。《经济学家》中的一项调查中也发现，在过去的三年中，57%的企业没有成功地实施他们的战略。
战略不能执行有很多原因：比如畏惧按照战略规划执行带来风险、原有所谓成功经验束缚、缺乏把战略变成运营方案的能力与人才、打破原有的经营格局也会遇到来自各方的阻力等等。
虽然不能简单地认为“平庸战略如果执行有力、胜过执行不力的卓越战略”，把公司战略目标没有达成简单归咎于战略没有有效执行而造成，但是在战略规划形成后具体战略的落地切实是企业需要面对的重要课题。为了将战略规划落地，必须对达到目标的途径和手段进行总体谋划，落实为系统、严谨、务实的行动，本文主要就战略规划落地的路径进行探讨。
根据多年咨询经验及实践，把战略落地路径概括起来，主要包括以下几个方面：
战略是上层决策者制定的，决策者与执行者之间也有一定距离。执行者在实施战略中的领悟能力和执行能力、执行水平，往往直接或间接地影响着战略实现的速度、质量、时间、效果等。因此，实施战略要求执行者必须努力领会和把握战略思想，并转化为执行能力，这样才能保证战略实施的准确性、正确性、可靠性。企业的员工是实现企业战略的最终执行者，他们对战略的理解和支持是战略成败的关键。而理解战略、支持战略都离不开深入广泛细致的宣导工作。
对公司战略宣导一般采取宣讲会、内部学习会等形式，一方面统一思想，对战略规划达成共识；另一方面，通过上下级进行充分的交互、磨合才能找到战略规划内容的平衡点，这既能防止领导层脱离业务一线的实际情况而乐观冒进，也能有效促进执行层主动进取而不过分保守。
战略宣导内容一般包括：企业核心价值观、愿景、使命，公司战略定位，战略目标及业务单元战略、战略管理职责划分等等，还包括坚决实施战略规划的思想精神。
第二步 战略转化
实践中我们发现，无论战略目标多么远大，但是无法描述的就无法衡量，无法衡量的就无法管理，无法管理的注定无法执行到位。公司制定了宏伟的战略，需要将战略转化为长期、短期目标和相应措施，以便中层和基层管理人员理解和实现。
战略地图是一种有效的工具，直观地揭示了各个战略目标之间的因果关系。这个因果关系链从公司的长期财务目标开始，然后连到客户忠诚度目标和公司的价值主张，再接下来是与关键流程相关的目标，最后是成功实施战略所需要的人员、技术，以及组织环境和文化。
战略规划落地实施过程中需要使用战略执行工具进行战略转化，而平衡计分卡（BSC）就是一套全球先进企业普遍使用的战略执行工具，它通过财务、客户、内部流程和学习成长四个维度，描述、衡量和分解执行组织战略，并采取战略绩效回顾会的方式进行战略执行纠偏。
战略地图将战略目标按主题划分，而平衡计分卡则将战略目标和绩效衡量指标紧密地联系在一起。对于将用在实施一系列战略举措的资源，公司还要确定和审批，并为每个战略主题指派一名高管负责到底,按照项目的形式进行实施。对每项战略举措明确工作任务、责任人、完成标准、时间限定等，形成《战略行动计划》（如表1），促成目标达成。
简化战略执行，用简单的图（战略地图）、卡（平衡计分卡）、表（战略行动计划表）推行战略，实现战略可视化管理。
图1-战略地图
图2-财务方面的关键成功因素（战略主题）与绩效指标的因果关系图
表1-战略行动计划表
就企业现状，不是每个企业都能把国外引进的工具用好，这时候对一些企业不妨采用建立战略目标管控系统进行战略的有效实施。对战略目标按照层级进行分解，一是可参考平衡记分卡四个维度分解，同时也可以按照财务目标、市场目标、业务发展目标、管理目标几个维度进行横向分解。按照分解的目标形成相应的经营计划及工作计划。
战略目标管控系统主要包括几个方面，主要有战略目标体系、计划管理体系、信息沟通体系、绩效考核体系、数据统计分析体系组成。通过以下五大系统的完善和实施，基本能将公司制定的战略目标相对矛盾较少的情况下落实到位。
第三步 运营规划
战略的转型与落地离不开运营体系的支撑：组织架构调整、流程制度的设计与优化、人才发展规划、相关激励考核机制的设计、战略与文化及预算的结合的等。
1.设计与调整组织架构
组织规划包括企业组织架构根据战略的调整及公司战略管理部门的设立。
战略的实施离不开有效的组织结构。战略的适应性决定了组织结构的动态性，因此在企业运用已有的资源和可能占有的资源，去适应企业外部环境和内部条件发生变化的复杂的调整过程，要求企业不断推出合理有效的组织结构以适应战略的转变。企业发展到一定阶段,其规模、产品或服务和市场都发生了变化。这时,企业应采用适当的战略,并要求组织结构做出相应的调整优化。
根据不同战略阶段的要素特征，企业组织架构会有相应的变化，在不具备相应人才及规模等条件下，可以设计不同阶段的组织架构，一般分为战略初期组织架构、战略中期组织架构、远期组织架构，据此企业才能够在满足现有条件下使组织架构与战略保持高度的匹配。基于目前互联网与传统企业的结合，扁平化组织是一个发展趋势，近年来，很多企业奉行“大公司规模，小公司的灵魂”发展模式，设计相应架构，提倡创业精神，划分独立经营单元，发挥员工的主观能动性，也是根据战略规划布局进行组织架构的相应变革。
另外，为保证战略的有效落地，一般建议企业设立相应的战略管理部门或岗位，主要负责组织拟定公司战略规划、业务发展规划和年度经营目标计划；协助组织落实，并指导实施董事会签发的公司战略规划和业务发展规划；组织对公司战略规划和业务发展规划的执行情况进行检查、评估和研究分析，并提出改进或调整建议等等。通过设立专门的部门或岗位以促进公司战略规划的落地。
需根据公司实际情况，设立战略管理的相关制度与流程，与《战略管理制度》、《经营计划管理制度或流程》等，从制度上规范战略管理的运作，保证战略管理工作有序进行，不偏离轨道。结合战略主题进行内部业务及管理流程的梳理与优化可以提升企业的运营效率，对战略规划的实施更加实在和具体。
战略规划落地离不开相应的人才队伍，因此人才引进及培养变得格外关键，在很多情况下，企业的战略实施成败与启用的人才质量高低有着直接的关联，甚至我们看到很多企业虽然有非常好的战略规划，但是因为人才能力不到位，这些规划要么功败垂成，要么事与愿违。
所以，作为企业战略顶层设计者，领导层必须能够有知人善任的能力，找到合适的人才，而且在企业的持续发展中，能为企业培养后续的人才梯队。这个过程是漫长的，不可能一蹴而就，必须有足够耐心及周密的规划，甚至要经得起人才进出带给企业暂时的动荡波折，在这个过程中企业领导者要不断总结和学习。
在战略规划实施过程中，必须建立好三个机制，即：激励机制、考核机制、创新机制。
如何激发和鼓励员工的创造性和积极性，发挥个体的最大潜能，为实现企业战略目标服务，是企业所必须解决的问题。除了愿景、使命、价值观进行精神引导外，还要结合企业实际，针对不同个体的需求差异，制定个性化激励方案，并根据发展不断进行修改完善，有效发挥激励作用，为实现企业目标服务。
绩效管理是使得所有这一切运营系统能够发生和运转的关键承载系统，运营的本质就是确保所设定的业务目标能够如期达成。绩效管理系统的一端联接企业的战略管理系统，另外一端和人力资源系统相关。建立客观的、可以把人和事关联起来的绩效管理系统，不仅能使企业的战略管理落地，更重要的是可以将人才发展纳入到一条持续和稳定发展的轨道上去。
建立创新机制，鼓励自下而上的执行创新，执行技巧来自于日常工作的总结创新，因此实际工作的创新一定是自下而上的，因为只有执行者才最懂得细节需要改变什么。各级管理者应该多下基层，加强双向沟通，传达企业战略，了解员工想法，找出存在问题，和员工一起探讨研究解决途径方法，并给予资源上的支持和鼓励，当这些创新技巧证明成熟有效，便可以在适用范围内推广使用，提升组织绩效。
战略预算是以企业战略为导向，对战略资源的全面预算，它既包括经营性刚性资源（原材料、设备、工具、场地等），也包括资金、技术、人才、信息情报及管理体系和平台。
战略预算既包括总体预算，又包含战略实施全过程中各阶段的动态预算作业，需要依据战略目标和战略绩效达成的实际情况，结合企业内部的管理改善程度和战略资源的变化情况，不断做出动态的预算调整，使有限的战略资源能确保在各业务单元之间合理的分配，确保各业务战略目标达成所需要的资源得以保障。战略预算要求企业将战略目标达成所需要的战略资源维度，在组织内部进行空间的纵向层级分解、横向的单元间分解。同时，控制战略规划周期和战略实施阶段的划分，进行时间轴的分解，即分解到年度、半年度、季度，然后规范每个有效动作来灵活地执行和控制，促进战略实施为战略目标服务。
战略落地需要得到广大执行者，也就是员工的高度认同以及行为的支持，除了单纯的激励引导，企业文化将起到至关重要的作用。制度和规则的改变将改变员工的行为，所以企业文化的改变是从行为入手的，这也颠覆了很多人对企业文化流于口号的传统理解。
企业文化关乎员工的行为、举动，是执行企业战略落地的承载，企业战略规划落地期间是企业文化塑造较为合适的契机，在这个过程中需要根据企业战略规划的不同阶段或不同业务板块的特点，打造正向的可持续发展的企业文化。
企业战略处于不断变化的环境中，企业只有加强对战略实施过程的控制与评价，才能适应环境的变化，达成战略目标。主要通过季度战略会议、月度关键指标检测、持续的学习与改善进行战略的监控，再通过年度经营分析，检测战略目标达成情况，进而根据内外部环境调整战略。
第五步 战略能力与心智模式转化
只有让组织内部的中高层管理人员具备了战略思考、战略分析和战略决策的能力，组织的战略才算真正落地。
组织拥有了高效的战略工具和高价值的战略内容，最关键的下一步就是要培养组织内部中高层管理人员的战略思考、战略分析和战略决策的能力，只有团队拥有这些能力，组织的战略才算真正落地。
首先，这种能力的培养和优化需要一个科学的战略管理平台。在这个平台上，组织内部的各层级核心人员遵循一套相对科学的战略规划流程，使用相对统一的直观性战略工具，通过一套有效的沟通、论证机制，周而复始、满怀激情地进行战略分析、论证、决策和优化。
其次，这种能力不应该只是战略规划人员具备的能力。业务线的领导团队和骨干人员、职能部门的负责人和骨干人员、组织的最高领导团队都应该通过积极参与战略规划工作，学会相应的战略分析工具和战略小组讨论技巧，从而形成战略规划工作的合力，保障战略的有效落地。
最终，多轮战略规划和日常战略决策的磨练将潜移默化地促进中高层管理人员战略思维方式的优化，从而大大提升组织分析和解决战略问题的能力。这种能力自然会演变为组织的核心竞争力之一，并在组织未来的发展中，提供强大、持续的驱动力。
中国企业的竞争力将主要取决于企业家的心智模式和战略修炼。今天和未来的中国企业家，必须从心智模式的修炼开始，站在企业心智模式的思考点，跳出企业看企业，找到行业（市场、环境）系统发展的方向，将企业的定位转化为企业的发展轨道，将企业导入正确的、可控的发展轨道上，做到与道同行；从而善于分析和把握企业的战略环境，能够做好战略上的抉择，塑造出企业的核心竞争力。
我们认为，企业的战略规划落地不是企业家的个体行为，而是企业的全体行为。在今天高度竞争和动态化的全球市场中，全体员工对战略落地的共识和共同参与将变得愈发重要。在笔者参与的企业战略规划实践中，发现那些真正能够激发员工的参与热情，并且结合众人智慧的管理者，往往是能催生企业战略落地与转型，并且能够带来根本变化的最明智的企业领导者。而将企业转型停留在个人的愿望和口头，不能够激发、带领更多人参与的领导者，不仅自身疲惫，其企业战略落地的效果也会大打折扣，往往以失败告终。
所以，企业战略规划需要从战略宣导沟通、通过工具将战略有效转化、战略运营支撑规划、战略监控评估改进辅以战略能力及心智模式的转化等多路径进行实践才能有效落地，形成企业核心竞争能力，达成企业战略目标，促成企业可持续发展。
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