从战略到执行——可视化的敏捷战略经营管理

一、战略管理是应对巨变环境的一项关键能力

中国40年连续增长的奇迹，使大批企业获得了阶段性成功，战略固然是很多企业家口中的热门词，但战略管理远没有如财务管理、人力资源管理成为企业的核心职能，因为在水涨船高的普遍增长时代很多企业虽然没有独特的战略能力依然能获得成长，因此战略管理只成为了少数更优秀企业的发展利器。

      但是，水涨船高总有尽头，在当今新的巨变时代，经营环境的不确定性大大增强，企业的战略周期和发展周期普遍大大缩短，只关注运营能力提升的企业即使管理再精细也难以免遭淘汰，只有同时具备强大运营能力、以及顶层战略设计与执行能力的企业，才有更大机会从竞争中获益，也正因为如此，越来越多中国企业开始更加重视从战略到执行的战略管理能力建设，并视其为支撑企业未来生存与发展的另一项关键能力

二、战略管理的能力普遍不足

然而，由于从战略到执行涵括的周期长，跨越企业长期、中期、短期的目标设定、执行跟踪与结果评价；覆盖的层级多，包含从公司到部门到团队的企业各层级的战略责任要求；适配环境的要求高，无论战略还是执行都要求能根据经营环境的变化适时进行敏捷动态调整。因此，企业在实际的战略管理过程中普遍表现出能力不足，比较典型的有：

1. 缺乏体系化能力：“从战略到执行”是一个连贯的、一体化的系统，然而在企业实际管理过程中，从战略到执行中的各环节：战略规划、战略解码、执行监控、战略回顾、业绩评价往往成了关联不紧密的分立子系统，彼此缺乏有效的协同整合，如：

• 战略规划：常见现象往往是高层在参与，中层参与不足，导致中层对战略的理解存在偏差，并由于参与不足，执行意愿也受到影响；

• 战略解码：战略解码是确保后续执行监控、战略回顾、业绩评价能否真正抓住战略重点、能否以战略为主线对齐的关键所在，然而这也往往是企业战略管理中普遍的薄弱环节，一是因为很多企业没有意识到这个环节的重要性，如常见现象是高层参与不足，高层认为我在战略规划中已讲得很清楚了，如何落地是你们中层的事了，缺乏与中层对战略的共同解析过程；二是对战略解码的方法与工具掌握不足。

• 执行监控：常见现象是企业的管理驾驶舱、BI系统倒是搞了一堆，各种数据似乎都有，然而这些数据往往缺乏顶层的业务逻辑，体现的基本都是日常的运营状态，战略和运营缺乏关联，经营者需要的是从业务视角发现和解决问题，而数据如果不能清晰的呈现业务逻辑，即使数据很多，经营者往往也看不明白。

• 战略回顾：战略回顾的要点不只在于对指标实际值和目标值的差距进行对比分析，战略管理的目的在于促成业务想要的发展趋势，防止业务不想要的以及灾难性的发展趋势。而很多企业的回顾分析就是对各种指标进行环比、同比，然而哪些指标是真正需要分析的战略指标、现在的发展趋势如何、与业务期望的趋势差异何在、当初的业务逻辑与战略假设是否继续成立等等反倒不知何从回顾；

• 业绩评价：无论对一个部门还是对一个岗位，最终的业绩评价都是来自他为公司创造的价值的评价，究其本质就是这个部门或者这个岗位对公司战略目标的达成的贡献点在哪里，贡献度如何。而很多企业的绩效评价往往和其应该担当的战略责任脱节，经常出现绩效评价得分很高，但公司战略目标达成度却很低。

2. 缺乏分层管理能力：企业战略最终都会以目标体系的方式呈现，并通过分层管理分解落实到各个责任主体得以执行，无论这个责任主体是传统的职能组织、还是网络化、自组织等组织形态，都需要明确自身的目标与责任。然而很多企业一是对战略本身的公司战略、业务战略、职能战略的分层理解不足，二是没有掌握相应的目标分层管理方法，三是企业现有的授权责任体系不清晰，最终导致战略承接不完整、各责任主体的目标不协同，从而导致战略落地执行的效果大打折扣。

3. 缺乏敏捷迭代能力：当今数字时代，需求侧客户需求越来越个性化，多样化，供给侧产品和服务无论从业务模式还是品类、形态其生命周期也都大大缩短。企业随之的战略、商业模式及其落地策略与执行计划已很难做到像以往一开始就能做出比较准确的规划与计划，而如华为任正非所言的“方向大致正确，组织充满活力”将成为数字时代对企业普遍的要求，这种要求本质上无论是战略、还是执行都必须根据经营环境的变化能敏捷的进行迭代调整，然而，很多企业无论在思维意识、管理方法、支撑工具上都欠缺敏捷能力。

4. 缺乏可视化、自动化能力：企业IT信息化虽已推进多年，但企业既有的信息化主要是业务过程和后台职能领域的信息化建设，ERP管的是日常订单过程、BI系统主要体现的是运营数据、OA系统管理的是工作流程与日常任务，而在战略层面、对从战略到执行的全过程普遍缺乏可视化和自动化工具进行支撑。

三、快速提升战略管理能力：可视化的敏捷战略经营管理

优秀的战略管理能确保一个组织保持战略和执行的一体化、能清晰的引领各层级的目标、责任、授权形成有效的匹配、能动态的响应经营环境的变化敏捷的应对不确定性、能提升从战略到执行过程信息的透明化。iSEE战略经营管理系统正是基于帮助企业快速提升数字时代的战略管理能力而开发的新一代敏捷战略经营管理系统，其核心特点是：

       1. 体系化：iSEE系统既可融合当下热门的华为开发战略到执行流程(DSTE/BLM)、卡普兰教授的链接战略与运营形成战略管理六阶段闭环(战略地图+平衡计分卡)、以及华润的6S等专业战略管理架构，也可帮助管理基础相对弱的企业基于简单的目标管理、KPI管理结合系统论、控制论形成自有的从战略到执行的闭环体系，快速提升战略管理的体系化能力，并使从战略到执行的各个环节借助IT系统形成可视化管理。

• 战略规划：系统内置BLM战略框架、经典战略框架，同时也支持自定义战略规划模板、工具等，帮助企业高层、中层形成共创式的战略规划过程。

• 战略解码：运用战略图、计分卡、OKR等工具帮助公司将战略解码为具体的战略目标、衡量指标与行动方案，清晰呈现战略的选择、定位、目标与策略，明确定义各组织为实现公司整体战略各自要达成的目标、成果与任务。

  

• 执行监控：基于业务的发展逻辑对公司各级部门的战略执行情况进行可视化监控，如可方便的了解各部门战略规划、年度经营计划的战略目标的实施状态、关键指标的实现情况、行动方案的进展实效、里程碑的达成情况、标志性成果的提交情况，同时也还可进一步钻取到BI系统关联到运营层面进行探究。

• 战略回顾：结合业务设计、战略主题的业务逻辑引导与会者基于战略方向和趋势进行战略回顾与检讨，如创新增长主题的发展态势如何、差异化价值举张的差异化是否在形成、是否在拉开与竞争对手的差距、是否在增强客户对差异化价值的认同、数字化营销变革的进展是否符合战略预期等等，而不只是传统的环比、同比等分析。

• 业绩评价：业绩评价不再是一个割裂的人力资源考核过程，而是与战略执行相一致的基于战略责任与贡献的绩效管理过程，绩效计划来自战略目标的分解，绩效评价可直接钻取到战略执行的监控过程信息，对绩效指标和行动方案的日常执行情况进行全方位了解，为准确的评价提供更全面的参考信息。

       2. 分层化：iSEE系统支持如集团、业务群、业务单元、职能中心等常规组织，还是网络化、自组织都可以清晰的基于战略目标责任体系、指标责任体系、行动方案责任体系进行战略与执行的分层、分类管理。

       3. 敏捷化：当基于结果回头看过程，企业的发展似乎每一步都是有意识的选择，是按计划执行的结果。而事实上，真实过程最大的特征很可能是不确定性的选择，是一个交替和反复的过程。无论是公司、还是部门，无论是年初的规划、还是过程中的执行计划，无论是目标、指标、还是行动方案、以及关键里程碑和具体实施任务都可能需要动态的根据经营环境进行敏捷的迭代调整，iSEE系统既支持传统PDCA模式的“计划+执行”管理模式、也支持不确定性环境下摸着石头过河的“方向+试错”的进化式管理模式，可灵活的对各战略要素的定义澄清、数据确认以及规划、计划的编制和执行方案的调整进行敏捷迭代管理。

         4. 自动化：iSEE系统支持从战略到执行过程中多种管理状态监控预警规则、各种任务的推送规则等的自定义，基于规则自动执行提高战略监控、分析、评价的自动化水平，同时还可与大数据竞争情报管理系统整合，提市场洞察的自动化能力。

四、应用场景

iSEE战略经营系统已帮助中国多个知名多元化集团、大型企业进行私有云部署，同时也为一定规模的中小企业导入了基于公有云的SaaS化应用，系统主要应用场景有：

• 帮助企业把战略、解码、执行、回顾、绩效以战略目标达成为主线拉通为一个具备动态战略竞争管理能力的端到端闭环战略经营管理体系；

• 帮助企业基于结构化的方法实现中长期战略(3-5年)与年度经营计划在组织中的分解落地与执行管控；

• 帮助企业董事长、总裁对各个业务单元、分子公司、职能部门建立起直观的、可视化的从经营结果到关键过程指标、重点工作监控的战略经营管理门户；

• 帮助企业实现以战略目标为导向的分层管理，确保各个层级明晰各自应该重点管控的目标、指标与重点工作，并借助系统进行有效管理；

• 帮助企业直接运用系统数据与分析内容进行在线的月度、季度等战略回顾与经营分析会议；

• 帮助企业建立起体系化、分层化、敏捷化、自动化的战略、运营、绩效一体化可视平台；

五、结语

中国的快速崛起，伴随着中国企业从粗放管理迈向精益运营的持续提升过程，而在巨变的当今时代，企业将需要进一步强化更顶层的战略设计与执行管理，实现体系化的顶层战略管理与精益化的日常运营管理双轮驱动的世界级企业的发展之路。