从计划到落地丨将战略目标翻译成人员编制管控目标

　　中略导读：在某一评价周期内，集团公司战略目标是否能够达成，取决于集团公司及各子公司及全体员工是否清晰理解了集团的战略目标，清楚自己为战略目标实现应该做什么，并努力去实施。这就需要我们能够将集团公司的战略目标，正确地分解成人员编制管控目标，以此为战略目标达成提供必须的人员数量和相应的人才质量，这是实现人员编制预算与管控的基础。

　　我们考虑集团公司及各下属子公司的发展战略目标、各下属子公司目前发展状况、各子公司人员数量所占总公司的人员编制预算比例、各下属子公司所在行业发展水平等等因素，遵循公平、统一、个性化、沟通协商等原则，将战略目标翻译成清晰而具体的人员编制管控目标。

一、确定集团战略目标与子公司战略目标

　　集团公司战略目标和子公司战略目标是实现人员编制管控的前提和基础。根据集团公司及各下属子公司过往的历史数据，对战略目标确定与分解进行测算，通过测算结果进行相应的调整与完善。

　　在确定集团战略目标与子公司战略目标时，往往需要从以下三方面权衡各个目标方案：

①战略目标方向的正确程度；
②战略目标可望实现的程度；
③期望效益的大小。

　　对这三个方面宜作综合考虑。所选定的战略目标，三个方面的期望值都应该尽可能大。

　　战略目标设定的科学性、可操作性决定了人员编制管控的可行性和准确性。尤其，针对实施中的战略，其具体的年度战略目标往往需要根据上一年度或实施周期的战略绩效达成情况，以前内外部环境的重大变化做出相应的战略调整或修订，为准确的人员编制预算与控制提供坚实的基础。

　　确定各级战略目标，还必须掌握好决断时机。因为战略决策不同于战术决策。战术决策常常时间要求会比较紧迫，回旋余地很小，而战略目标决策的时间压力相对不大。在确定集团战略目标与子公司战略目标的问题上，一方面要防止在机会和困难没有搞清楚之前的轻率决策；另一方面又要防止优柔寡断，贻误时机。 

二、从战略目标到经营考核指标

　　从战略目标到经营考核指标，是从战略到运营形成管理闭环的一个核心环节，它是战略发挥导向与牵引作用的前提和基础。集团战略目标如何落地？就是通过战略目标引导到经营考核指标导向中去。一个企业在制定战略目标时最重要的决策是企业在市场上的相对地位，它常常反映了企业的竞争地位。企业所预期达到的市场地位应该是最优的市场份额，而如何驱动组织中的每一个人去实现这一目标，这就需要通过经营绩效考核指标来传递。

　　经营业绩考核指标必须与企业战略目标相一致。在经营考核指标的拟定过程中，首先应将企业的战略目标层层传递和分解，这个分解既有纵向的分解，也有横向的分解、还需要有时间维度的分解，它即是战略目标的分解，也是经营考核指标的分解，最终会成为各个岗位的关键绩效指标（KPI）,从而使组织中每个职位被赋与了对应的战略责任，每个员工承担起各自的岗位职责。

　　经营考核是战略目标实施的有效驱动工具，经营考核指标应围绕战略目标逐层分解而不应与战略目标的实施脱节。只有当员工努力的行动方向与组织战略目标一致时，企业整体的经营业绩和指标才可能促使战略目标达成。

三、将人均劳效指标纳入战略目标和经营考核指标

　　“人均劳效指标”是衡量组织内部人均劳动效率、效能的一把尺子，更是企业综合管理水平、运营效率、生产力水平、成本控制水平等能力价值的综合体现。它是考量企业优员增效成果的主要指标。

　　对多元化运营的集团公司而言，将人均劳效指标纳入战略目标和经营考核指标，既能引导管理者关注组织劳效，又能很好地帮助子公司在“经营业绩指标”和“人均劳效指标”这一矛盾中寻找到平衡，即，既能满足战略需求，又能合理的控制人力成本，更重要的是持续驱动着组织内部的员工价值提升。

　　首先，我们结合集团战略目标，制定出各子公司年度经营计划及预算，经过集团职能部门审批后再进行指标分解和下达落实。

　　其次，各子公司根据集团下达的经营考核指标，对人力资源等要素资源进行合理配置，并使管理者着手思考基于人均劳效指标驱动的一系列改善行动――如，组织优化、管理变革、技能培训、流程优化、奖惩激励等等，以此提高生产效率，使人均劳效指标逐步达到行业领先水平。人均劳效提升的同时也优化了集团的人员编制管理、逐步实现战略目标、薪酬与业绩联动、推进以业绩为导向的绩效管理体系等。

四、将战略目标翻译成人员编制管控目标

　　战略目标不止一个，而是由若干目标项目组成的一个战略目标体系，其往往以目标矩阵的形式存在。从纵向上看，企业的战略目标体系可以分解成一个目标树形图，其中，就包含了翻译成人员编制的管控目标。

苹果公司管理树状图

　　人员编制管控目标是否实现，间接的反映着集团战略目标是否实现。在分解集团战略目标时，应考虑集团处于什么样的发展阶段，即战略情景，不同的发展阶段有不同的人员编制管控侧重点。大多数集团公司在人员编制预算与管控中，就不同子公司的人员编制管控指标只是权重上有些变化，实质上并没有明显差异。事实上，集团公司在指定子公司的人员编制管控目标时，应根据集团公司所处的不同战略阶段，充分考虑各子公司的规模差异、行业差异、管理差异、人员差异、竞争强度等要素，从而制定出不同的人员编制管控目标加以管控。

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