疫情渐退，企业如何调整企业战略

　　根据近期新数据来看，疫情形势不断出现积极变化，多地连日实现无新增确诊病例。 复工复产已逐渐成为热门话题。 无论是在家工作，批到岗办公还是全面恢复生产，度过了历史漫长假期的人们都渴望全面恢复生产和生活的秩序。 但是，无法避免对现实的残酷考验。 丘吉尔曾经说过：不要浪费一场危机（Never waste a good crisis）。 在当前的压力下，企业家开始重新考虑战略，组织，团队，省时度势，并期望在当前情况下提供较好解决方案。

　　中略咨询战略咨询资深顾问迪教授，从分析顾客需求的变化、竞争对手的变化，以及战略创新的要素，讲解企业如何战略创新。

　　这次疫情的严重程度超出了许多人的预期，也使许多企业在疫情下感到困惑和迷茫。 当然，更多的企业正在积极乐观地采取自救措施。 人们开始关注该疫情对经济的影响。

　　尽管疫情的发生，让电影院、餐饮业和旅游业遭到重创，但这些企业一直在关注形势的变化。 尽管停工停产，员工和很多企业领袖仍被困在家中。 但是，负责企业发展的企业家仍在日夜思考企业的发展战略和团队管理等问题。

　　那么，在复工初期这个关键时间点上，企业家最应该关注什么呢？

　　疫情下的思考

　　孙子兵法中有一句话：“先知者，不可取于鬼神，不可象于事，不可验于度。” 这意味着：要事先了解敌人的情况，就不能要求鬼神来获得它，不能利用过去的事件来推测好运，也不能利用夜视星来度过 验证运气好坏。 这里我们要重点看一句话叫“不可象于事”。 也就是说，我们不能使用过去发生的事情来推测相同类型的事物。

　　举个例子，2003发生SARS疫情的时候，彼时的经济环境与如今是不可同日而语的。当时的中国经济总量总共才1.4万个亿，今天已经是14万亿了，是当年的十倍。当时也处在2001年加入WTO之后的红利期，改革开放的脚步大踏步向前，所以整个外贸占经济总量的比例，也从2001年的7%迅速用了两年的时间，在2003年达到了30%。那时候没有中美贸易摩擦，相反当时的美国还需要联合中国来增强自身实力，经济上表现出开放和支持的态度。但最近，中国的全球出口量增加，但是对美国却下降了12.5%,第三产业又高达53.9%的占比，是比2003年高出很多的。

　　企业经营过程中，偶然性因素影响是无法预测到的，然后跟2003年的SARS进行对比来得出，疫情接下来会怎样演变？比如预测我们GDP（增长）可能会在5%还是5.5%?这些预测，相信很多宏观经济学研究的很有价值和意义，但是对企业家来说，更需要去考虑企业所应该关注的。

　　后面一条是“不可验于度”。就是不能用猜测的方法去知道竞争对手会怎么做。中略战略咨询资深顾问迪凯认为，拉长时间线看，疫情对宏观经济的影响是短期的、有限的。企业家更应该去关注的，不是宏观层面而是微观。

　　企业应该关注什么

　　那么企业到底应该将关注的重点聚焦到哪些方面呢？迪教授认为是市场的变化。尤其是顾客对你的认知产生的变化以及竞争对手的变化。掌握这两个变量，才能有效判断疫情对企业的影响，才能进行战略创新。

　　企业的规模不一样，所处的行业不一样，疫情之下遇到的问题也是截然不同的。第一时间去倾听一线员工的声音，能帮助企业知晓接下去的资源，主要运用于哪些方面。任正非说过一句话：“让一线直接呼唤炮火。”企业家要获得市场信息，一定不能在办公室采集，还是应该到市场中去做真实情况的了解，听听“炮火”的声音。

　　接下去，我们通过不同企业的案例，与大家分享，当顾客需求或者竞争对手发生变化时，企业应该如何积极应对。

　　关注顾客需求变化

　　溜溜梅：激发市场需求 推动品类发展

　　溜溜梅是一家主要生产青梅的企业，早期请了当红偶像杨幂作为形象代言人，年营收十多个亿。溜溜梅的产销量很大，基本控制了青梅的源头。青梅肉厚、质脆、酸度高，不仅口感爽脆，营养成分还非常高。青梅含有大量的蛋白质、脂肪（脂肪油）、碳水化合物和多种无机盐、有机酸。青梅果实中有机酸含量一般在3.0%-6.5%,远远高于一般水果。具有生津止渴、健胃消食、消炎止泻的功效。

　　锁定了这一优势后，中略战略咨询帮他重新进行了差异化价值的确定，叫“酸一点，吃溜溜梅”。让这种饱含有机酸的口感，迅速调动人们的味觉，从而影响人们的消费行为。

　　中略给溜溜梅的另一个建议是“推动品类发展”。当下，人们关注的焦点依然与疫情有关，这时候大张旗鼓地宣传一个非刚性的产品，很难吸引顾客的注意，这时候恰恰应该推动品类的发展，传递品类的价值。

　　借助于当下的环境，去宣传品类的优势，把青梅本身的优势凸显出来，当顾客去购买这一品类的产品时，会发现溜溜梅是这个品类中的领导者，顾客自然而然会选择这个品牌。

　　轻品牌重品类的方式，可以帮助溜溜梅借助当下的环境结合自己的产品运营优势，迅速崭露头角。

　　关注竞争对手的变化

　　劲仔小鱼干：明确竞争对手，实现替代性消费

　　劲仔小鱼干是一个来自湖南岳阳的企业，年营收十个多亿。这是一个典型的区域型品牌，整个品类都容易被忽视。提到小鱼干，人们会想到是一种自制的小众类型的菜肴，很多人不知道市场上有现成的小鱼干零食可以购买。所以整个流通渠道都不顺畅，在超市货架上，也不知道到底属于哪个品类，该放在哪里。

　　对劲仔小鱼干来说，当务之急要解决的问题是：到底跟谁形成竞争关系。把谁作为自己的竞争对手，成为了劲仔小鱼干最重要的关键任务。

　　这次疫情过去，我们都更加重视健康。 鱼制品在大家原有的认知中就比其他零食品类更有营养、更健康。 因此，现在我们需要刺激这种需求。 所以劲仔小鱼干恰恰因为这种需求变化，回归到我们作为小鱼干这个品类，应该如何去展现这个品类的价值。

　　企业需要识别竞争对手并进行替代性消费。 一旦确定了竞争对手，战略创新的任务就会浮出水面。 从原材料采购，渠道采购，终端沟通到内容购物指南，这些脚本将变得清晰。 因此，我们需要从类别中确定竞争者，并领导整个干鱼类别以抢占某些类别的市场份额，最终实现从区域老大走向全国老大。

　　以上是疫情退散后企业如何在客户需求和竞争变化的帮助下分享一些如何改变策略的案例。