企业是否应该设定五年规划

　　许多大型企业都有共同的特点：他们都有专门的企业战略部门，该部门的主要职责是制定和发布公司的五年规划，并勾勒出企业的长期远景和目标。 实际上，许多企业发展部门的主要功能只是简单地指定公司的愿景，并为企业规划，预算，人力和运营提供详细的规范。 五年规划通常是企业内部的机密文件，但是，近年来，由于意识到在开发过程中需要获得供应商和客户的支持，甚至一些老企业也逐渐开始向公众发布其五年规划，包括Amtrak，美国邮政以及克莱斯勒公司。

　　许多成熟的公司仍然认为透明度是一种渐进的业务思维，他们也非常重视这点。 但实际上，五年战略规划本身相对落后。 它不仅会成为企业的竞争优势，还会拖累运营效率，减缓企业发展速度。

　　如果说几十年前，五年规划应该是切实可行和重要的。 企业希望未来十年甚至更长的时间进行有针对性的战略投资，而五年规划从根本上说是企业的长期战略实施规则，因此它也是企业最重要的内部文件。 但是，现在我们的世界正在以指数级的速度发展。 五年规划不仅会失败，甚至会事与愿违，使企业无法实现预期目标。 随着采用加速技术的新企业发展方法的出现，出现了许多“指数级企业”，以及一些发展速度惊人（通常是同一行业发展速度的十倍以上）的企业。

　　所有这一切似乎看上去都是反常规的。毕竟，当企业越来越快的加速发展时，他们更需要受到监督管理，就像是早期预警系统一样。理论上来说，的确，他们需要更加谨慎。但在现实中，发展变化的速度实在是太快了，任何对未来的规划估计都可能产生错误的结果，如今企业的五年规划很可能会给领导者提供一些错误的建议，而且这种出错的概率还非常高。

　　想象一下非盈利性组织TED和其推出的TEDx系列大会活动。再想象一下，如果2009年初的时候，Chris Anderson在会议上站起来说，“好吧，伙计们，让我们来做TEDx这件事儿。我们将会在未来五年时间里举办9000个这样的大会活动。”结果肯定不言而喻，他肯定无法得到自己团队的支持，大家也会觉得他疯了，因为9000场活动听起来不仅疯狂，而且是不可能实现的。

　　现在，再想象一下如果Anderson当初要求Lara Stein（TEDx品牌全球总监）为TEDx实际规划一个五年计划，她当然也会做出一份“极具侵略性”的规划，如下图所示：

　　上面那个数字是不是听上去也很疯狂？五年内要做2500场活动。想都别想，这是一件不可能的事儿。在线性思维里面，那个目标很明显是可以延伸的。事实上，有一个专用术语来描述这种概念，它就是BHAG――宏观大胆的目标，也是James Collions和Jerry Porras于1994年在他们的经典著作《基业常青：高瞻远瞩公司的成功习惯》一书提出的。不过，我们现在都知道，TED目前举办的活动数量远超过当初设定的那个目标数字，实际上，是那个数字的三倍还多，五年内他们举办了8900场TEDx活动，这个数字在一开始是难以想象的。

　　如果Anderson和Stein在一开始就制定了所谓的“五年计划”，然后将2500项活动的目标摆在桌面上，那么结果很可能会吓到团队成员， 有的员工可能会离开公司，甚至引起团队之间的“兵变”。 Anderson和Stein当然没有这样做。 实际上，他们只是将自己投入到项目中，积极参与其中，并让团队共同规划TEDx的发展步伐。 值得一提的是，其实就连Anderson，Stein及其团队也没有意识到他们的开发速度会如此之快，以至于每个人都意识到实现后的发展是不可思议的。

　　总而言之，对于那些“指数发展型企业”来说，执行五年规划无疑是一种“自杀式”行为。 如果您在公司竞争过程中没有选择正确的方向，则您的五年规划将勾勒出错误的“图像”。 即使你选择正确的方向，也无法判断将来会发生什么。 唯一的解决方案是为企业树立远景，然后适当地使用现代技术和技能来建立企业组织架构。你可以实施一年规划（不能再多了），然后看看这个规划的效果如何，并且进行及时校正。 这就是Ted所做的。 如果你可以从中学到一些经验，那么你的公司将在未来取得成功。