中略导读：近日，中国建材集团董事长宋志平阐述了其混改观点，他提出了一个公式――“央企实力+民企活力=企业竞争力”。“加号就是融会在一起”，他说，一方面是资本的融会，另一方面也是市场精神的融会。正是基于这一公式，中国建材在他的领导下，短时间内实现了跨越式发展，收入、利润双双增加100倍。本文为您详细解析了宋志平的混改观。
宋志平是大刀阔斧实施企业兼并重组的“刀斧手”。在他的领导下，中国建材开展了大规模联合重组，重组了近千家水泥企业，成长为全球建材行业的领军者。截至2016年，经宋志平之手重组了8家央企，其中建材行业4家，在他此前兼任董事长的国药集团，也重组兼并了4家央企。重组后的两家央企，都进入了世界五百强企业行列，还先行先试承担着国资委多项改革试点任务。谈到重组，他的态度坚定而执着：重组必须改革，不改革，重组也没用。
1、混合公式：“央企实力+民企活力=企业竞争力”
2008年，一份题为《中建材是不是疯了?》的材料，送到了国资委高层的案头。撰写这份材料的市场人士，坦陈了对中国建材此前几年高速扩张的忧虑，并对央企大规模扩张的动因，进行了颇为偏激的推论。
面对种种质疑，宋志平没有急着辩解。
宋志平认为，中国水泥行业的多散乱的状态必须进行整合，而整合水泥业务也是中国建材的发展途径。他说，“大家有些不同看法是正常的，其实做任何事都会有风险。”他采取了不声张、不争辩、不减速、不放弃的“四不原则”。正是中国建材的这场大规模整合，使行业集中度由前些年的12%提高到现在超过60%，今天行业里都一致认同宋志平的这场整合。
也正是那段时间，经过缜密的思考后，他提出了“央企市营”的理念。这是他在与民营企业多年磨合后，从切身体验中悟出来的具有中国特色的管理理念。当这一名词传到美国后，当地学者甚至找不到对应的英文词汇来翻译。
就是在宋志平的“央企市营”理念指导下，中国建材整合了四大水泥公司，将原有团队转化为职业经理人，完全实行属地化管理。实际上，这已经是混合所有制改制的雏形。
继而，宋志平又根据这一理念，提出“央企实力+民企活力=企业竞争力”的公式。正是基于这一公式，中国建材在他的领导下，短时间内实现了跨越式发展，收入、利润双双增加100倍。在此前国药集团的重组中，宋志平也力主与民营企业合作重组，“不和优质民营企业合作，你和谁合作?”宋志平问道。
宋志平认为，重组的民企，不是有人想象的那样，都是散兵游勇，长袍马褂，长短枪搭配，犹如一群土豪。事实上，民企当中不乏英雄。很多民企老板出身的职业经理人，都是从市场中拼杀出来的，年富力强，非常优秀。央企有资源、资金、人才、技术、品牌和管理优势，民企有市场活力、激励机制和拼搏精神，“为什么不可以把二者的优势有机结合起来?”
“混合所有制不能为混而混，也不是一混就灵。最终目的要建立市场化机制、实现所有者到位。”宋志平坚信，“重组必须与改革相伴，如果没有改革，重组的意义就不大。”
回顾中外企业兼并重组历史，不乏整而不合甚至彻底失败的案例。谈及重组中怎样由“物理整合”到“化学反应”，宋志平分享了这样两点体会：一是要真正植入市场化基因;二是要形成融合包容的企业文化。
目前，他正致力于推进中国建材集团这两个方面的改造与建设。
宋志平关于管理与改革的思考从未停止过。几年前，他赴瑞士考察过著名的水泥企业豪西姆公司。他发现，这虽然是个家族企业，但董事会里的11名董事都是外部董事，董事长在欧洲出任三家大公司的董事局主席，CEO也是社会精英。这种公司治理结构引起他的思考：“一个家族公司，为了更好地发展，愿意把全部资产交给社会经理人管理。中国的民营企业和国有企业为什么不能?”
他认为，央企可以也应该试行职业经理人制度。他希望企业年轻的一代更多的管理者把自己定位为职业经理人。
2014年4月，宋志平不再担任国药集团董事长一职。离开之际，他交出了令人叹服的答卷：国药集团营业收入从他2009年接手时的360亿元，跃升至2013年的2035亿元，成为中国医药行业唯一进入世界500强的企业。
今年，他又完成了中国建筑材料集团有限公司和中国中材集团有限公司的合并重组，使之成为世界建材领域的巨型航母，开始朝着世界一流的综合性建材企业迈进。
善于将管理经验上升为理性思考的宋志平，在繁忙的工作之余，编写了六本关于经营管理方面的书。问及出书初衷，他笑言不过是为了向企业的干部们更好地阐述管理理念。
他自认为不是那种“狼性十足”、“霸气外露”的企业家，而更多地像一个“布道者”。他希望在他的领导下，企业高管注重责任、修养和境界，中层干部忠于职守、专业一流，普通员工爱岗敬业。在他看来，管理就是教育，“一遍不行我就说两遍，两遍不行就三遍，现在集团太大人太多，我就靠写书引导大家。”
“只有彻底改革用人制度，才能招聘最优秀的人才进入国有企业。”
“全世界范围内的清理产能过剩，最后都是靠大企业兼并重组实现的。”
“混合所有制不能为混而混，也不是一混就灵。最终目的要建立市场化机制、实现所有者到位。”
“重组必须与改革相伴，如果没有改革，重组的意义就不大。”
“国企改革，应当将企业效益与职工利益紧密联系起来。”
2、分配机制 国企改革不可回避的话题
在全面深化改革的日程表上，国企改革无疑占据着举足轻重的地位。然而，国企改革究竟应该改什么？怎么改？认识上有分歧，推进中有反复，路径选择上有不同……但有一点却是没有争议的：国企改革的成功与否，将决定中国经济改革的成败。
对此，宋志平表达了一个十分朴素的看法：国企改革，应当将企业效益与职工利益紧密联系起来。
可是，在现行体制环境中，知易而行难。怎么办？
宋志平为此思考了很久。他习惯于每天清晨五点左右起床，坐在书房阅读、思考和写作，他的很多书都是在这个时间内写成的。关于国企改革中分配制度的调整，经过反复思考与探索，他终于找到了一条“中庸之道”。
宋志平认为，两种分配机制可行而且有效，即股票增值权和年度分红权。他说的股票增值权，是指在上市公司可以分给管理层一些股票增值权，以股价的年度增值奖励大家，这样不动真正的股权，但把管理层的利益和公司市值结合起来了。而年度分红权是指把企业一部分效益分配给干部员工。他说西方大公司几乎都采取了这个方法。
前些年，中国建材集团面向全球招聘一名总会计师，有1000人报名。公司初选了100人参加考试，最后选了25人，然后又从25人里选出8人参加面试，最后千里挑一选中一位非常优秀的人才。
谈到这次招聘，宋志平表示，“只有彻底改革用人制度，才能招聘最优秀的人才进入国有企业。”他告诉《经济参考报》记者，正是实行了开放式的人力资源制度，中国建材的改革与发展才有了“人”的保证。
国企改革中争议较大的一个问题，是如何避免国资流失。宋志平对此的看法是，流不流失要靠制度保证。现在资产评估、交易等制度都已比较完善，在兼并重组乃至员工持股中，只要坚持规范化操作，是可以避免国有资产流失的。
宋志平期望，在经营者、所有者和公司利益之间，建立起正相关关系。在新一轮国企改革中，中国建材集团是兼并重组、落实董事会职权和发展混合所有制经济的试点。“我们会同步推进重组整合与企业改革，积极而又稳妥地做好国资委部署的各项改革工作。”
(文章来源：经济参考报）
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