01你还认为做企业只是为了赚取利润？
我们做企业的目的是什么？ 有人说这是赚钱，使利润最大化。 那是唯一原因吗？ 实际上，这仅仅是操作的结果。 现代管理之父彼得・德鲁克（Peter Drucker）认为，企业的目的是创造客户。 一般来说，企业的目的是为客户提供产品或服务，使更多的人享受现代文明的成就。 如果我们仅以做生意为目的，那么这些企业一定不会走得太远，因为我们需要有高尚的信念来支持我们走得更远。
我们从以下两个方面来阐述
1、客户决定了企业是什么。
只是企业决定自己生产什么并不是最重要的，对企业的未来与成功也没有帮助，客户认为他们自己在买什么，认为什么东西有价值，这才具有决定性。客户的价值决定了企业是什么！由此可见，客户的价值才是企业的绩效。
2、客户购买的是效用而不是产品。
生产产品时每个管理者都要问问自己：客户为什么要购买我们的产品和服务呢？一个经典的说法，就是客户买我们的钻头时，并非是要我们的钻头，而是想要墙上的那个洞。什么意思呢？客户购买的，认为对自己有价值的事物，从来不是产品本身，而始终是效用，也就是绩效，即产品和服务能为他们做了些什么。由此我们可以得出，有绩效是企业存在的价值，做企业就是做绩效。
彼得・德鲁克讲管理有三大任务，排在第一的是完成组织机构的特定目标和使命。 只有经济结果才能肯定企业存在的必要性和权威性。管理的第二大任务，就是管理要有绩效，要让工作富有成效，员工能够自我实现。管理的第三大任务是社会影响和社会责任，即企业的社会绩效。没有一个组织只是为了自身而存在，每一个机构都是社会，为社会而存在，企业只有对社会有益，即对社会有绩效，才是它存在的正当理由。每个企业家都要牢记这一点，不能只浅显地认为做企业是赚取利润。
企业作为一个社会组织，也就是一个社会，一旦创立，他就拥有了社会组织这个躯体对他的期待，也就是对他的绩效的期待，管理者都必须充分认识到这一点。
02用创新性的执行理念做企业绩效
近几年一直在批判“传统绩效几乎把KPI当成全部”这种现象，那么正确的企业绩效管理应该如何做呢？
首先我们必须对绩效管理有重新的认识。
前面讲了，做企业就是做绩效，做管理就是做绩效，是企业的常态，这是其一。
其二绩效管理是公司创造价值、评估价值、分配价值的组织管理体系，这一点是极其重要的。
其三，我在我们的公众号《溜溜学堂》里面也讲过，每个员工在企业中存在的理由是都拥有一个岗位，都要承担相应的职责，这些职责是由任务构成的，所以员工是因为任务而聚合在企业的，完成这些任务就是员工的职责，所以我们称人人都是绩效贡献者，每一个员工都在履行绩效，人力资源部仅仅是组织与监督者角色。
其四，传统绩效几乎把KPI当成绩效考核的全部，员工只关心考核的，不关心要求的，这当然是传统绩效的引领性效果，但是它在促进员工全面成长以及组织常规性，规范性业务方面就差强人意了。
说传统绩效几乎把KPI当成全部，那么正确的企业绩效管理有什么长处呢？
所以如果用创新性的执行理念做企业绩效，把绩效当成整个组织全程管理的一个平常态，这种创新性，平常态与正常管理绩效思路对于企业就会产生新的价值，具体有以下5个方面：
1、完成组织的价值观和使命
2、促进员工履行职责，承担责任
我们所谈的绩效，更多谈的是完成任务，而不是绩效考核指标（这一点与传统绩效是一个非常重要的区别）。
3、提高规范管理和标准化管理水平
通过绩效管理可以提高规范管理和标准化管理水平。
那么如何使做绩效管理就可提高规范管理和标准化水平呢？我们可以看一个现实案例。
农民工都是大家比较熟悉的一个词语了，他代表了一群人，一群技术水平不高，从农村到城市来务工的劳动者，这些农民工进城以后，大多在建筑工地上上班，他们无论是钢筋工，水泥工，还是抹灰工，每个都兢兢业业的，努力完成自己的本职工作，他们为整个中国的城市建设，做出了非常大的贡献。有时候我有一个困惑，这些农民工他们的技术水平也不高，是怎么样做出这么美的环境，这么漂亮的房屋呢，而且没有出差错呢。
当然要回答这个问题并不难，大家都知道，修建房屋先期都有设计，在技术人员的指导下，农民工按照设计图图纸最先的标准进行施工的，在修建的过程当中，技术员还对他们的工作进行检验，以纠偏，所以最后修建的房屋就达到了标准。
农民工修建房屋的现实案例告诉我们，要让一群人快速的、规模化的完成一个工作任务，标准必须设计出来，按标准施工，检查纠偏和评估，包括最终的劳工结算，才是绩效达标的根本保障。
组织绩效管理岂不也是这样，每个岗位的工作任务有标准，无论哪一个员工来做，或者多少人来协同一起做，大家都按标准做，那不就有了规模上的绩效吗？企业要做好标准化，要告诉员工他应该干什么，这是管理者的事情。
1、提高信息化和数字化管理水平
有人说未来商业的本质就是数据，要么数据化，要么灭亡，整个商业结构已经变成了从产品驱动变成了数字驱动。绩效工具软件的技术化应用，让人力资源管理的数字化变为了现实。
2、促进员工成长，组织进步
每个员工都有追求自我进步的内在需求，在技术推动下的商业逻辑发生根本性变化的大背景下，组织管理者能够把绩效管理当成一个组织系统来建设的话，一定会在竞争中构筑持续的竞争优势，甚至于竞争壁垒。
03绩效落地的几个有效方法
说了这么多创新性绩效管理的好处，究竟应该怎样实现绩效落地呢？具体有哪些办法呢？
实现和工作之间总存在一些紧张的态势，努力工作具体要解决这些紧张关系，或者至少让它具有更强的生产力，是永恒的管理任务。员工的工作效率在很大程度上由企业的管理方式决定的，所以，我始终认为员工的绩效是由管理者设计的。接下来跟大家推荐5个绩效落地的有效方法，根据实践，效果比较明显。
1、客户再小也要见
聚焦外部法则，也是企业生存的根本法则。我们在前面说了，是客户决定了企业是什么，我们的所有的资源都是来自于外部，所以我们一定要关注外部，关注市场变化，关注客户需求，客户需求用户体验之上，是现在商业逻辑回归人性的一个根本表现，也是永远不会改变的一个表现，所以，每一个做企业的都要深刻理解消费者需求，从而通过消费者需求来完成组织绩效的升级。
一些企业一直奉行所谓的28法则，即企业80%的利润，是有20%的客户带来的，许多企业认为只有维护好大客户才能拿来大单子即可。而对于那些小客户，他们往往认为可有可无，没必要认真对待，但是他们可曾想过在20%的大客户中决定跟他们合作，是因为另外80%的小客户才促成的，如果一个公司只有20%的客户，那肯定不会有大客户信服。所以，华为认为普遍客户关系才是华为差异化的竞争优势之一，华为所以能够走到今天，市场份额逐渐增大，完全是一点一滴积累起来的，其中不乏众多小客户，对于他们华为不能放弃。
“客户再小也要见”，这是任正非践行的名言，一个世界顶级公司的老大都能做到，我想我们也能做。
2、找一座山来爬
目标原则，也是集中原则。我们的生活当中一而再、再而三、反反复复被违背的原则，就是集中原则，集中能办大事儿，这一次新冠肺炎疫情，集全国之力在保武汉湖北。武汉胜，则湖北胜，湖北胜在全国胜，集中力量，我们在保武汉湖北，全国各地都在支援，这就是集中原则的力量。如果有人喜欢研究军事的话，历史上的战争，无论是以少胜多或者是最经典的战役，集中原则发挥效用的案例举不胜举，堪称最高效率的军事策略。
在企业绩效管理中，集中原则让我们有目标感，有了目标感会激发我们的征服的欲望，这就有了行动力的第一个源泉。集中一个目标任务，可以凝聚团队，汇集团队所有的力量，同时可以筛掉我们的诱惑，让我们专注，全力以赴集中在一个基本战略目标上，高绩效由此可以产生。
3、相信一线有神灵
授权到底原则。我们都知道，授权和信任是最大的激励。那把权力送给谁呢？就是授给一线的员工。因为一线员工是最直接面对顾客的，他们最了解客户的感受，在处理克服关系的时候，他们的一举一动都体现了公司的经营理念和核心价值观，授权给一线员工，不仅体现我们对一线员工的认同，更体现一线员工对服务对象即客户的最大限度的尊重。华为公司的让听得见炮火的人做决定，也是一样的授权到底的原则。
要做好这个授权，到底的原则一定对备受谴责的责权有相应的安排和设计，这是绩效规范管理的一部分，也是标准化的一部分，做好了一线员工的授权工作，也就夯实了企业的管理基础。
4、写日志，审核日志
执行力法宝。正如希腊哲学家苏格拉底所讲，没有总结的人生不值得活。“写日志，上级直接审核日志”这个方法，大家可坚定地执行三个月，看一看，执行力是否有所改善提升。最特别的一点是上级审核日志有问责制的效力。
5、与“对的人”在一起
自组织成长法宝。“对的人”有几个主要的特征，第一，不固守经验，他们总是用全新的视角看问题，总能提出新的想法，他们经常开口说“试试有哪些新的方法”，“看看有不同的解决方案“等等；第二”对的人“，他们创新并承担责任，”对的人“在工作岗位上，他们清楚自己的工作任务要求以及完成工作所需要的技能和具体的衡量标准，而且他们会主动改善和提升；第三”对的人“强调自由，但注重价值实现和价值贡献。他们非常清楚工作中的关键任务是什么？因此在合适的时间，以合适的方式实现工作目标，本身就是他们的工作重心，他们绝不会让根本无关紧要的事情，凌驾于重要工作之上，他们的所作所为一定会真正增加价值。
”对的人“崇尚奉献、自觉，没有人被要求做得更多更好，但是他们一定会做得更多更好，只要目标清晰，“对的人”一定会全力以赴把目标完成。
现在，企业都在实现自组织管理模式，新时代越来越多的知识型员工，自组织的人具有很强的自我成就感，追求成长，追求自我完善和自我发展的意识。 在这样的团队中，团队充满了自我完善和自我发展的力量，这将成为高绩效组织的核心资产。
最后，如果大家在绩效、管理、文化、创业等版块有什么具体的疑问，或者想要和老师咨询沟通的，关注公众号：中略咨询。
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