如何建立集团化人力资源管控体系

　　人力资源管控是指企业总部或高级管理人员为了实现集团的战略目标而采用分级管理控制，资源协调和分配以及操作风险控制从属的策略和方法的管理系统。 企业或部门在集团发展和成长的过程中，从而达到最佳的运营效率，是集团的组织结构和业务流程。

　　集团管控的出现也是管理升级的演变（有关详细信息，请参见下图）。 由于企业发展规模的不断扩大，从单一公司到多主体公司，涉及业务领域，跨行业运营，跨区域运营的不断扩展，公司逐渐转变为集团公司管理。 在这个阶段，企业更加注重统一和集中，多层次的组织结构。 该小组制定统一的目标，将其逐步分解以实现目标，并形成一个相对稳定的联合企业组织。 在小组控制的这个阶段，每个成员企业不仅保持相对独立的地位，而且实行统一的领导和分级管理制度，建立起授权与分权相结合的领导体制。

　　“集团管控”的很多内容都已经纳入人力资源管控的范畴，例如组织结构设计，治理结构设计，责权体系设计，企业流程设计和绩效管理体系。但是，如果走得更远，我们将发现不仅存在人力资源管理和控制，而且还有营销管理和控制，生产和运营管理和控制，投资与开发管理和控制。今天，我们首先讨论人力资源管理和控制的内容，这与企业集团动手，形成合力，有效运营以及企业能否通过先进的开放和竞争获得竞争优势有关。运用人力资本，以配合集团的战略管理和控制，以实现集团的战略目标。集团公司各级人力资源管理和控制的定位，是要充分发挥集团整体人力资源的最大效能，并将灵活性和统一性有机地结合起来。那么，那么人力资源到底管控什么呢？

　　1、战略规划

　　通过梳理集团战略，制定集团的人力资源战略规划，如关键人才的选拔，薪酬管控，人才培训等，这是实现集团战略的决定性人力资源管理内容。 因此，集团战略的清晰与否直接决定着能否顺利实现人力资源的管理与控制。

　　2、组织模式选择

　　企业的内部管理是纵横交错的网络，而集团管控就是在总部和各下属单位之间更大的网。 当然，小组可以根据下属单位的战略地位，资源体系和发展阶段，考虑是否将其纳入网的中心。 目前，各种理论中的集团管理和控制主要有三种形式：财务控股型，战略管理型和运营管理型。

　　不同的管控模式有着不同的结构和目标，对于集团总部、下属业务单元有不同的治理要求。常见的组织结构模型有职能制、矩阵式、事业部制、母子公司体制、矩阵式等等。在这里很多HR会自觉或不自觉的采取一种耳熟能详的或者公认的组织结构形式，尤其是当看到很多成功的企业也在采用类似的组织结构时，大家会以此为标杆参照设计，然而实际上不存在一种普适的、绝对正确的组织结构。组织结构的本质是为了实现企业战略目标而进行的分工与协作的安排，它是让人们有效的一起工作的工具。因此，不同的战略、不同的时期、不同的环境必然需要配合不同的组织结构。

　　3、核心管理流程

　　集团公司的核心管理流程按照其职能分工划分为战略与计划流程、投资管理、财务管理，人力资源管理流程等几大流程。

　　4、责权体系

　　集团公司的经营管理活动涉及到决策层、管理层和执行层三个层面，各层面都有各自的职责和权力，需要对这种责权有个清晰明确的划分，这种责权的划分只需对那些关系到企业整体经营的、关系重大的战略规划、资本运营、财务预算、业绩管理、人力资源、运营协调等一些关键责权进行划分，而不是对企业经营的方方面面都进行面面俱到的划分。主要体现在以下8个方面的划分

　　采用管控模式会有不同的责权划分体系，以战略管控型集团总部与分公司/控股子公司的权限划分，具体见下表：

　　5、业绩管理体系

　　在集团企业中，集团公司为了实现企业战略，需要逐步完善对下属公司、下属公司董事会、监事会等机构组织的考核机制，完善对董事、监事、经理人等个人的考核机制。首先集团总部要根据不同的管控策略，建立不同层级目标的管理机制，完善下属公司层面的业绩指标，同时指导下属公司建立内部绩效管理体系。下属公司层面的业绩管理指标应该是多元化的指标体系，全方位的体现集团公司的战略意图，是集团的价值导向顺利传导到下属公司层面。在集团绩效管控机制下，集团总部的工作重点是下属公司的业绩管理，以及下属公司经理人团队的业绩考核，这两者是相辅相成的。

　　以上五个方面是介绍一下集团人力资源管控的框架思路。广州中略企业管理咨询有限公司（简称“中略咨询”）是广东省管理咨询师协会常务理事单位，专业化提供符合中国文化背景下的企业管理变革方案的综合性咨询机构。公司拥有高素质管理咨询顾问团队，曾成功为200多家企业提供了高价值的管理咨询服务。中略咨询服务范围主要集中于“四大领域”：人力资源咨询、企业文化咨询、战略规划咨询、综合管理提升等。中略咨询顾问秉持“中道管理”理念，不仅具有深厚的理论素养，而且具有丰富的企业管理经验；养成了良好的“从实际出发、从实战出发、从实用出发”的咨询素养，深得客户赞赏。