人才盘点咨询公司：如何做好人才盘点

　　如何做好人才盘点？人才盘点咨询公司：在人才盘点过程中，需要重点关注以下三大关系：

　　★表与里的关系：盘什么?

　　★开与弊的关系：谁来盘?

　　★轻与重的关系：怎么盘?

一、人才盘点盘什么？

　　盘什么？即是盘“表面”还是“里面”。

　　日常工作过程中，比较常见的人才盘点形式多是以下两种，如下图所示。

　　如图中右侧的word
文档显示，只是简单分出了经营管理人才、专业技术人才等不同条线，然后将其中的一些关键词突出显示。针对不同条线的所有分析内容全部是相同的结构，就是年龄、学历、职称等。

　　这样盘点出来的结果，有必要，但是不完备。也就是说在做人才盘点的时候，仅限于做年龄、学历、职称这样的盘点，很难给后续的人才管理，以及人才的使用、培养和发展提供有价值的指导信息。

　　而另一种则是如图中左侧显示那样，先有一个标杆的画像，然后建立胜任力模型，并围绕着胜任力模型进行盘点，同时做出雷达图和九宫格分析。这种盘点方式，才是我们大多数时候说的人才盘点。

　　以上两种人才盘点方式就是“一表一里”，即看盘的是冰山之上的部分，还是冰山之下的部分。

　　简单来说，人才盘点就是为了摸清家底，找到差距，然后去优化人才配置，发展团队和个人能力。

　　不过像上面提到的那样，常常在做人才盘点时，我们能够得到的绝大多数是比较容易获取的年龄、学历、职称、工作履历等人力资源数据，这都是冰山之上的信息。虽然充分，但这些信息往往不是对人才业绩或者是高潜人才的有效预测。

　　我们也都知道，冰山之下的数据信息更重要，更能够区分出来谁更优秀、谁更有发展潜力。但是之所以较少有人做这部分也证明了这部分数据信息的获取难度更大。

　　因此，比较理想的状态就是能够“表里合一”，既有冰山之上的数据，又有冰山之下的数据。

二、人才盘点谁来盘？

　　谁来盘？就是开与闭的关系。

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闭门盘点，是由一些专家或者人力资源部门盘点完以后，把结果跟相应的人做汇报，所以闭门盘点强调的是人力资源部门或专业机构在人才盘点时对人洞察的专业能力。

　　这里的信息流动是单向的，也就是说从所有的被评价者及其周边人，只是单向提供信息，由专业机构对这些信息进行整合，然后解读。所以在这种情况下，人才盘点和团队发展之间的连接相对较弱。

　　■ 开门盘点，实际上是两种角色，一种角色可以是人力资源部门或是专业机构，又或者是两者结合;另一种增加的角色是真正负责业务的团队负责人。

　　这样的假设强调的是当责和共识。因为真正管理、培养团队，真正带团队给组织做业绩的不是人力资源部，更不是外部机构，只有团队负责人才是扛着这些责任。所以当责很重要，只有做开门的盘点，才能把团队负责人的当责部分引入进来。

　　团队负责人进来以后，就面临着各个团队之间，以及团队和人力资源部之间如何形成共识的问题。所以开门盘点特别强调解决当责，然后促进共识。这个过程就是一个双向的信息交流过程，在此基础上才能和实际中的团队培养产生较强的连接。

　　所以，比较理想的状态应该是先闭后开，先通过人力资源部门或者专业部门来做信息采集，然后把团队负责人纳入进来，实现专业和当责的相互结合。

三、人才盘点怎么盘？

　　怎么盘？这里就要说轻盘点和重盘点两种方法的关系。

　　案例：有一家刚刚整合形成的央企，还没有建成人力资源管理的信息系统。这家央企人数达万人之多，而处级干部有两千多人。近期在规划中提出来要做全集团的人才盘点，负责部门就很头疼，这该怎么做人才盘点呢?

　　人才盘点的方法可以分成轻盘点和重盘点。

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轻盘点，是以“表”为主，这里的“表”可以理解为“表面+表格”。即在轻盘点时更多是看在冰山以上的信息，也就是前面讲的表面上的年龄、学历、工作履历、职称等。而这些信息往往会集中以表格的形式呈现，但能够给整体性的人才管理规划提供很多参考。这些信息出来。

　　在做轻盘点时，要遵循效率优先，先得有一个办法初步摸清这个刚组建起来的数万人组织的家底，才能为后续的人才管理夯实基础。

　　● 重盘点，就是要“表里合一”。重点要以里为主，看冰山之下的信息。而且在做重盘点的时候是深度、精度优先。

　　例如，先把这个两千多名处级干部集中进行轻盘点，接着选出一部分加一些更深入的线下方法去加深了解，这就是聚焦关键。

　　这就是轻盘点和重盘点的关系，比较适宜的盘点方式就是先轻后重，逐层递进。

　　以上就是人才盘点咨询公司关于如何做好人才盘点的相关介绍，供大家参考。

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