国有企业市场化薪酬改革中的薪酬对标

　　在薪酬管理体系建立完善方面，有一个关键环节――薪酬对标。提及对标，全部顾客及其咨询顾问第一反应一般是薪酬水平的对标，即解决跟谁比、定多高的难题，这一尤为重要。殊不知，当伴随着参加越来越多国有背景企业的市场化薪酬改革项目后，本人觉得对标必须从2方面考虑。一个便是所述提及的薪资待遇的对比，即制定企业的薪资待遇对策，另一个是薪资管理模式的对比，即确立企业的薪资管理模式对策。在大部分情况下，后面一种或许比前面一种更为关键，因为是解决与平衡差异化的关键。

　　薪酬水平对标非常容易了解，在这里很少过多阐释了。下面说说我针对薪资管理模式对标底粗线条观点，这些解决方法的出示必须集中体现企业战略、人才激励机制、价值导向的规定，及其企业的公司文化及管理风格。

　　1、薪酬管理体系横着看：思考并处理不一样业务流程版块、职责间的差别难题。如：企业的中后后台管理，或是前台接待业务流程版块中不一样发展趋势环节的各个部门，薪资究竟需不需要有差别？应当有多大的差别？怎样差别？固定不动需不需要有差别？再加波动奖励金后的全薪差别多少适合？不一样公司，由于业务流程社会化水平不一样、人员配备特性不一样，因此 体制对策也是有差别。举2个典型性案例，有一家顾客公司业务流程和工作人员都十分社会化，固定不动和全薪都遵照销售市场反映差别；另一个顾客公司，业务流程半社会化，工作人员是以管理体系内职工主导，一部分社会化。因此 固定不动有差别，但差别较为小，根据波动奖励金与业绩考核强连接完成全薪的社会化差别。

　　3、从个人看：思索并处理不一样业绩考核主要表现下个人的薪资差别难题。如：针对同一职位及职务级别的职工，或是同一个人，在业绩考核非凡和业绩考核达标的状况下，在波动薪酬激励应该反映多少的差别，是1.5比1.0的差别关联？还是1.1比1.0的差别关联？中后后台管理是不是要实行不一样的差别核心理念？这是一个使用价值挑选，看上去简易，管理决策与实行不易。