如何利用激励机制促进企业文化落地

　　企业文化落地实施是一个系统的工程，需要通过各种手段和力量长期积累来实现。 无论是企业文化和VI系统设计的内容，还是企业文化的宣传和培训，企业文化活动的策划以及相关的行为准则和制度安排，都是必不可少的组成部分。

　　但是，实施企业文化的关键是解决员工的“内在动力”，即将“要我做”为“我要做”，自觉向组织目标靠拢，自觉按照企业文化所倡导的方向迈进，使个人行为和组织行为保持高度一致。 建立完善的激励机制可以较好地解决这一问题。

　　激励机制通过一系列合理的制度安排反映了激励主体与激励对象之间的相互作用。 它从物质和精神方面激发员工的潜力，并鼓励员工的积极行为。 有什么样的激励机制，什么样的企业文化。 从这个意义上说，激励机制是企业文化与员工行为之间的桥梁，是引导员工实现企业文化目标的关键驱动因素。 本文以典型案例为例，说明如何利用激励机制促进企业文化落地。

　　阿里巴巴

　　软激励营造开放的文化氛围

　　文化建设一直是阿里巴巴发展的重中之重。 可以说，企业文化使“阿里”掀起了互联网革命。 在阿里巴巴的企业文化建设过程中，有效利用激励措施，尤其是软激励措施，发挥了重要作用。

　　尊重员工意愿，提供表达空间

　　“阿里味儿”是阿里巴巴强化企业文化的一个阵地，在这上面，员工可以直言部门主管的待遇不公，可以质疑公司的某项政策规定，甚至是集团高管走马上任也会被反对“围攻”。用阿里一位员工的话来说，可以讨论任何事情而无论层级，发表任何观点而不论对错；即便是高管的观点也经常被员工“减芝麻”。（“减芝麻”表示不同意）

　　这样的例子随时随处可见。在阿里的历史上，一位被高管辞退的员工发帖历数前者的不公正，帖子发布后引发了大量同事“一面倒”的声援，但随后高管及时回应，说明原因和意见，也获得了跟帖支持，最终在两方意见“针锋相对”的情况下，由CEO出面，把HR的负责人、当事员工和主管都叫到一起公开讨论，而且现场情况同步直播给所有员工。

　　阿里坚持的原则是“即使是毒草，也要让他长在阳光下”。正是在这种潜移默化的培养中，每位员工都能以一个平等、客观的姿态参与到工作的讨论和执行中。也正是这些做法使阿里开放、透明的企业文化被员工真正地接纳和吸收，有效地调动了员工的能动性和创造性。

　　实施赛马机制，激发创新冲动

　　阿里充分满足了员工的施展空间和创新冲动，“赛马”就是很好的例子，员工只要有好的想法和创意就可以提交到阿里的项目委员会，经过审批之后，员工可以放手去做，集团会为其配备人手、资金，甚至还有期权，阿里很多好的项目都是通过“赛马”成立的。在阿里的历史上，就有刚刚转正的员工提交的项目脱颖而出，之后扩容成五六十人的团队，闯入该领域内全国第一梯队。

　　“放任”的结果往往带来意想不到的惊喜，有些案例甚至让阿里内部员工也有点难以置信，比如一位刚刚入职的员工“不务正业”，耗时8个月痴迷于与自身业务关联不大的技术难题，部门主管也欣然接受，而这对于双方来说都是一种“冒险”：员工毫无突破，高管难辞其咎。但最终，员工的技术方案被纳入全球性的技术标准里。

　　自由晋升和转岗，不拘一格

　　在职位晋升和调整机制上，阿里也同样奉行“自由”原则。比如阿里员工的晋升并不是由主管决定，而是结合一年的工作情况自己来判断决定，如果认为自己到了晋升的某一个层次和水平就提交晋升申请，由各个部门的资深同事来进行考核，员工做述职报告，评委来投票决定。再比如，员工转岗也无需征得部门主管同意，只要接收方同意，原部门主管就要无条件放行。这是阿里包容精神最直接的体现。

　　当然，自由不是无原则地放任。为了将自由而活跃的“分子”纳入到整个组织的有机体中，使员工自主性与企业的需求相匹配，阿里设定了一定的限定条件。比如，晋升请求是自己提出的，但是判断的标准是透明公开、具体而微的；转岗是没有主管限制的，但是存在一些硬性条件：首先是在现有部门至少待够一年，其次就是绩效考核达到一定的水平。这样就会避免员工因为逃避而转岗，保证优秀人才的合理流动。

　　可见，阿里巴巴激励机制的关键点在于充分尊重员工发展的意愿，并为员工提供自由发展的平台，而这种“软激励”是阿里“开放、创新”文化的真实写照，是阿里持续进行变革创新的重要推动因素。

　　华为

　　双重激励建设艰苦奋斗的团队

　　目前，华为是全球领先的信息与通信解决方案供应商。在华为，文化口号非常多，如“胜者举杯相庆，败者拼死相救”，“狭路相逢勇者胜”，“烧不死的鸟就是凤凰”，“以客户为中心，以奋斗者为本”……但艰苦奋斗的核心理念始终未变。华为的核心价值观是扎根于每个华为人内心深处的核心信念，是华为走到今天的内在动力，更是华为面向未来的共同承诺。

　　物质激励：增强员工归属感

　　华为在物质激励方面采取的是薪酬激励与股权激励相结合的方式，员工的收入构成包括基本工资、奖金、股票分红。华为是目前中国员工收入最高的公司之一，一方面使得优秀人才聚集，另一方面调动了人才的积极性。

　　华为推行的全员持股制度，是对员工长期激励的有效办法。全员持股制度的推行使企业与员工的关系得到了根本改变，由原来的雇佣关系转变为合作伙伴关系，公司的发展与自身的利益息息相关，员工对公司的归属感进一步增强，员工的工作积极性进一步提高。

　　多年来，华为秉承“以奋斗者为本，不让雷锋吃亏”的理念，建立了一套基本合理的评价机制，并基于评价给予激励回报。公司视员工为宝贵的财富，尽力为员工提供优越的工作、生活、保险、医疗保健条件，为员工提供业界有竞争力的薪酬，只要员工在某方面取得了进步就能得到一定的奖励，做到“内外公平”。

　　精神激励：为员工提供动力之源

　　华为的精神激励主要包括荣誉激励和职位激励。华为曾经设立专门的荣誉部门，负责对员工进行考核，奖励和评价，并奖励他们的进步。另外，员工的晋升制度也很有吸引力。升职取决于能力，而不取决于资历。只要有能力，您就可以展示自己在华为的才能。李一南就是一个很好的例子。加入华为两周后，他成为高级工程师。半年后，他被提升为中央研究部副总经理。升任华为公司总工程师兼中央研究部总裁两年。他在27岁时成为华为副总裁。精神动力满足了员工的内在因素，为员工提供了真正的动力来源，因为华为不仅为他们带来高薪，而且为他们带来了更广阔的发展阶段和自由发挥的空间。这些正是刚从大学毕业的有远见的年轻人所需要的。他们需要一个阶段来证明自己。为了证明自己，他们可以奋不顾身、不屈不挠。

　　物质和精神上的双重激励，激发了员工的创业热情，为华为建设一支团结、高效、艰苦奋斗的团队提供了保障，也对华为“狼性文化”的形成发挥了关键作用。

　　在企业文化落地的过程中，我们需要运用激励机制来调动员工的自我意识，激发员工的内生动力，使员工自觉地走上企业文化的轨道。 无论是阿里巴巴的软激励措施以及华为的物质和精神激励措施，都是基于充分发挥员工的主人翁意识和创造力，并在企业文化的实施中发挥关键作用。 当然，单一激励模式的作用是有限的。 只有综合运用物质激励，非物质激励（职位激励，荣誉激励，情感激励，榜样激励）等多种激励手段，才能更好地发挥激励机制的作用，从而促进有效实施企业文化落地。