可口可乐如何在内部“相马”？

      世界级企业的核心竞争力，其基础是战略管理能力。在战略的指引下，人力资源管理作为企业竞争过程中的关键要素逐渐被认可，而人力资源管理实践在世界级企业最佳管理实践中又处于核心地位(Glinow，Drost，Teagarden，2002)。因此，有必要以科学的研究方法，从人力资源视角剖析世界级企业最佳实践诠释最佳实践标杆，力求对我国企业人力资源管理实践乃至经营管理实践带来启示。



　　本文选择的研究对象是可口可乐公司。可口可乐历史已经超过了125年，作为全球最大的软饮料公司，可口可乐公司人力资源规模巨大。

　　到2011年，可口可乐公司为全球4.19亿客户提供服务，这些客户遍布200多个国家，其员工总数超过92800人。对于这样一个规模庞大的公司来说，人力资源管理实践难度是明显的，分析可口可乐公司的人力资源管理实践对于处于转型期的中国企业特别是目标为国际化、全球化的企业来说具有启示意义。



　　分析发现，可口可乐公司不但致力于生产高质量的产品，同时也在全球范围内满足不同员工对教育机会及经济发展的渴求。

　　可口可乐将员工视为心脏与灵魂，“以人为本”理念深入人心，将自身定位于人才培养公司，在其125年的发展历史中，可口可乐员工在工作和生活中追求一种共同的理想和价值观，取得了很大成功。世界经济社会环境在不断变化，但一直秉承这种企业理念对可口可乐的成功发展起到了重要作用。



　　可口可乐最佳人力资源管理实践可以概括为人力资源管理实践四维体系，第一是人力资源吸引雇主品牌实践，第二是人力资源开发实践定位于人才培养公司的内部人培养和选拔及领导力发展实践，第三是人力资源运营管理以“关注人”为核心理念的流程化、制度化、品牌化和简单化实践，第四是人力资源流动和退出实践以动态调整为特征，体现为人才回顾大会、轮岗制度流动实践和绩效导向的人才退出实践。

　　下面来重点介绍一下可口可乐公司内部人培养和选拔――

定位于人才培养公司的可口可乐，在重视雇主品牌建设来外部吸引优秀人才的同时更加重视内部培养员工，采取了一系列的人力资源管理实践措施。具体内容包括：



　　第一，内部人培养实践

　　可口可乐内部人培养机制非常完善，比如北京可口可乐公司一般员工培训体系包括四个方面：

　　一是新员工的基本培训，包括企业发展史、企业文化和规章制度等：为每位新员工配两个老员工的新员工辅导制度，帮助新员工尽快适应新工作。

　　二是岗位培训，主要是由部门主管讲授与岗位职责、技能紧密相关的培训项目，便于员工掌握岗位要求相关的技能。

　　三是能力提升培训，当员工能够达成基本绩效之后的向更高绩效迈进的培训项目，由培训部门统一安排的管理课程和专业课程培训。

　　四是职业发展培训，按照员工的职业发展计划和主要管理层的评估，将合适的机会提供给合适的培养对象。

　　此外，对管理培训生和有希望成为未来领导者等的潜力员工还有针对性的培训项目，管理培训生培训包括6个月的适应培训、18个月的核心部门轮岗、12个月的岗位工作计划，中基层领导者有领导力提升计划、外部导师制计划等系列培训计划。


　　
第二，内部晋升选拔实践

　　在可口可乐公司，有能力的每一位员工都有机会获得更高更合适的职位。内部晋升选拔制度的一般做法是，将空缺职位信息在公司内部开放，员工自愿主动报名竞聘。竞聘的过程一般包括笔试、面试、评价中心、述职等环节，整个过程由人力资源部组织，总经理、副总经理、各用人部门的主管组成评委会进行评价，这样就保证了视角更加全面，评价更加公正。

　　人力资源部在每个环节结束之后都会把结果直接反馈给竞聘人，评委会会对他们的表现进行点评，重视改进的建议。内部晋升选拔实践吸引了可口可乐公司众多员工的踊跃参与。通过竞聘，参与者可以学到很多知识，收获很多体验，得到更多的是专家和领导的指导，有利于以后的职业生涯成长。

　　第三，领导力发展实践

　　可口可乐鼓励把工作当成事业，发挥最大的潜能。可口可乐的核心领导力模型把员工分为高级领导者(LeaderofLeaders)、中层领导者(LeaderofOthers)、个人领导者(LeaderofSelf)三大类型。

　　在这个模型中，可口可乐公司的每个员工都是领导，每个项目中都要求他们全力以赴。对于高级领导者来说，可口可乐重视员工的领导力提升的自我培训;对于中层领导者，可口可乐在亚太区推出了“喜马拉雅培训计划”，旨在培养亚太区的未来领袖;对于潜力成为高级经理的员工，可口可乐设计了从适应、轮岗和岗位工作的三年培养计划提升领导力;对于个人领导者，公司鼓励员工大胆地建言献策，通过各种领导力训练平台的搭建和主管员工沟通的渠道。