有趣的是，敏捷教练需要能够完成许多不是教练的工作。敏捷教练的基本技能之一就是懂得教练的时机，什么时候该教练，什么时候该做其它的事情。
举个例子，你可能留意到某个团队并不理解他们为什么必须把工作分解成独立的小块任务。如果你只被允许教练，你就得按照顺序提出正确的问题，充满耐心地引导他们前进，一步一步直到他们想通，理解这样做的意图，最终找出正确的方法。这种方式需要团队的逻辑和归纳水平达到几近非人的飞跃，也需要你自己几近非人的教练技巧。更有效率的方式是跳出教练的角色，当一小会儿讲师。
教练和讲授是两种不同的“操作模式”，我们称为教练的姿态。在本文中，我们将探讨五种姿态，如图1所示。你需要总是清楚觉知自己当下采取的教练姿态。随着情况变化的要求，你需要经常改变姿态，不同的姿态采用不同的手段。
图1：教练的姿态
教练 — 大部分情况，你的操作模式是教练，这也是你的基本姿态。这个姿态下，你要聆听和观察团队的工作表现，挑战和询问他们的假定和现状，引导和带领团队行动。
教练姿态很接近我们讨论的系统性教练。这是最为“中立”的姿态，教练本人尽量不带偏见，也不会把自己的想法去强加给团队。为了不让你教练的团队被个人想法的偏倚所影响，你应该在情况允许的条件下尽可能地保持在教练姿态。
讲授 — 我们讨论过讲授姿态，这是你经常使用的姿态。与系统性教练相反，某种程度上与运动教练也不同的是，敏捷教练需要能够教育和讲授。
在这个语境里，“讲授”意味着当你教练的团队缺乏某个领域的知识的时候，你能够捕捉到，并且清晰地为其解释概念，回答与概念相关的问题，并且确认团队确实已经掌握了这个新知识。这并不意味着你必须筹备和举办几天兼具趣味性和知识性的课程。尽管很多敏捷教练也会从事敏捷讲师的工作，反过来的情况也很多。但是要讲授一门几天的课程，你需要完全不同的技能。
如前所述，你要尽快从讲授姿态退回到教练姿态。问这样的问题，“你认为这个新的知识会如何影响你未来的行动？”， 或者“有了我刚刚提供你的信息，你认为什么才是现在最佳的行动？” 可以帮助你回到教练姿态。对你的教练对象来说，这也是一个信号，你把责任交还给她，而她需要利用脑海中的新知识，做出明智的决策。
导师 — 这是把学识从导师传递到辅导对象的过程。使用导师姿态的情境是，辅导对象具有一定程度的知识，但是缺乏该领域的经验。传递经验可以通过讨论、讲故事，分享趣闻轶事、提忠告的方式。还可以通过亲手演示、协作或者结对工作方法，这种情况也称为学徒制。
导师姿态很容易与教练混淆，可能是因为好的导师必须也是好的倾听者和好的教练。很多导师计划都包含职业和生活教练的层面。类似地，教练有时需要承担导师的角色。敏捷教练通常需要担当初级敏捷教练或者ScrumMaster的导师。
你的辅导对象可能会发现有个导师很方便，她会鼓励你保持这个姿态。再次提醒，你需要尽快地回到教练姿态去。对于这种情况，你可以说“这是我想要告诉你的故事。它激发了你什么样的想法？” 或者 “我们已经一起完成这个任务了，那么下面你自己独立完成，我来看一下。”
顾问 — 在必要的时候向客户提出建议，也是一名敏捷教练应具备的能力。这项能力包括了给出多项可选的建议、原创的见解和评估客户的经验。如果你对论题有自己的想法，你还需要证明你的想法并且解释你的理由。
你应该非常谨慎地给出建议，因为教练和建议是相互冲突的活动。作为一名教练，你应该保持中立和公正，但是作为咨询顾问，客户是期望你提供意见和建议的。你不可能同时兼顾两个角色。这就是为什么，比起建议你最好采取另外一种姿态的原因之一。
另外一个原因是寻求建议的人们并不总是为了寻找真实的答案。有时候人们仅仅想要发泄他们的沮丧情绪，或者，他们想知道在推动他们的议程时，是否可以利用你来支持他们。
第三个原因是，当你提出忠告或者给出建议的时候，你必须要对你的言语负责。有时候，你在该事件上并没有发言权，或者你可能有利益冲突。有时候，简单的问题需要复杂的答案来回答（或者多个复杂的答案）；有时候，客户接受了你的建议并且在没有理解其中含义的情况下便去实施了。
我们通常会答复客户“视情况而定”，然后可能会向客户解释相关的理论（培训），并且帮助他们找到自己的答案（教练）或者向他们提供有启发性的案例（导师）。我们只是偶尔会提供一个直截了当的答复（建议），几乎不会为他们做实施（咨询）。
即使在向客户给出建议的时候，你也应该让教练对象承担起责任。实现这一点的技巧之一是通过假设来形成你的建议：“你有没有可能……”，或者提供若干选项：“另一种值得探索的方法是……”，这向教练对象发出了一个信号，即她需要想出解决办法，因为她是最了解情况的人。这也表明了你现在退回到了教练姿态。当你把你的解决方案力推给他人时，是有风险的，即其他人并不会完全尽心尽力的去实现方案预期想要达到的结果。
塑造榜样 — 作为敏捷教练，我们需要始终表现出正直。在一位敏捷教练的职业生涯中，一些关键的职业支柱是透明、诚实，致力于帮助人们成长并且为你的客户带来最大化的利益。塑造榜样主要是关于身体力行敏捷和精益的价值观。
敏捷教练确实不能言行不一。比如，你规定会议每次都要准时开始，然后自己却迟到，或者要求ScrumMaster做好工作准备，却对自己的任务表现出毫无头绪。
塑造榜样不同于来自外部的承包服务或咨询服务。承包人或顾问是被雇佣来为客户完成一项工作。塑造榜样的不同之处在于，它是一种为组织内部的ScrumMasters提供在职培训的活动。塑造榜样也只是在有限的水平和有限的时间内承担相应的责任，例如确保回顾会能够顺利进行或者确保团队关注由此产生的行为。
作为榜样，你可以引导若干次的冲刺，并逐步的将活动移交给组织内部的ScrumMaster，这几乎涵盖了所有教练合同约定的范围。这与在比赛中一般不会在球场上得分的球队教练，以及不会为了委托人改变自己的体系教练形成了鲜明的对比。
如果你的教练合同明确包含了承包服务或咨询服务，我们可以讨论一下嵌入式指导。嵌入式敏捷教练会作为团队成员或ScrumMaster，以月或年为单位周期，参与团队的全职工作，同时向团队和周围组织推动敏捷实践或提升敏捷思维。尽管这个主意看上去不错，可以说是出一份钱得到两份服务，它对教练本人和客户却都会有隐患，所以我们尽量避免这种合同。
由于教练现在在团队内部了，在数月内她将失去部分可信力和影响力，同时，团队经理将开始对她进行发号施令。教练大部分的指导工作都投入到了实施所选择的敏捷方法上，教练进度比通常情况要慢。团队也容易依赖教练，因此，当教练最终离开团队时，敏捷方法的推进将停滞不前。嵌入式教练对教练自身来说也是容易产生问题的。同时处理两个不同的目标很少能够带来令人满意的结果，尤其是当目标之间还存在冲突的时候。仅有这么点时间…我应该做个回顾会还是编写更多软件？况且，个人的专业能力发展会陷入停滞。相比专注的敏捷教练，嵌入式教练有双倍的专业内容要去学习，然而却只有更少的时间能够利用。嵌入式教练所获取的经验会局限于特定的客户，她会吃亏在无法与不同的客户合作所获得广泛、普遍的知识面上。作为一名嵌入式教练，从一个角色转换到另一个角色时，明确自己的身份是很重要的。不要不停的在角色间进行切换或者在两者之间逗留，因为这只会让你周围的人感到困惑。你还需要找到合适的人来培训他，在你离开后来代替你。
作为敏捷教练，当你提供建议或者塑造榜样时，你应该始终小心不要将自己卷入内容和产品的决策中。提出新潮的产品特性或改进UI这些事是很吸引人的。请牢记，你一直致力于改进的是组织，而不是产品。
当你把自己定位在组织体系中时，你就很难保持客观和公正。除非你碰巧是一位公认的领域专家，否则你所教练的组织很可能比你更懂他们的客户。
译者：Suzzi&毛蛋
参考资料：
（1）The Hitchhiker’s Guide to Agile Coaching
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