精益供应链

复杂度是供应链管理的大敌。

易脉咨询精益高效供应链建设是基于对客户实际业务的诊断和理解，运用多年积累和研究验证可行的方法论（包括：ISC、SCOR、VMI、JIT、TOM、EOQ……等），打通销售到交付的全过程，建立端到端的精益高效供应链管理体系，按产品特性又可以分为小供应链（采购平台）和大供应链（全流程）。服务内容包括：市场分析、供应链战略、营销体系、生产计划和物料控制体系、仓储体系、采购体系、制造体系、交付体系等。全面进行流程梳理、组织优化、制度建设、绩效改进、数据分析、技能提升、采购渠道建设……等。帮助企业提高周转率、降低运营成本、增加供应链的柔性、降低库存、提高客户满意度。

成功实施了精益高效供应链变革的企业都收获了以下成果

1.    平均的营业收入提高约为销售额的3%（最高4.5%，最低1.5%）。
2.    库存周转率提高20%。·交付可靠性提高25%。
3.    供应链灵活性方面有20%的改善。
4.    系统实施的速度提升30%，同时可以实施30%更多的系统功能。
5.    持续改善带来每年约0.5%的价值提升。
6.    减少和供应链风险相关的成本。

1、采购周期（L/T）太长。
2、库存太高。
3、经常欠料。
4、有订单，但生产不出来。
5、采购单价高。
6、交货经常延迟。
7、反应迟钝，客户不满意。
8、生产周期太长。
9、周转率低。
10、内部协调困难。
11、生产计划不准确。

1、缩短采购周期（L/T）
2、降低库存。
3、改善欠料问题。
4、降低采购成本。
5、保证准时交货。
6、缩短生产周期。
7、提高库存周转率。
8、提高生产计划准确性。

1、  某企业采购管理提升项目：通过供应链优化和采购谈判策略的实施，每年节约采购成本600多万元，每年节约采购成本15%。
2、  某企业PMC管理优化项目：通过建立高效供应链，优化生产计划和物料控制流程，以及加强仓储管理，为公司减低库存1500多万元，降低41.6%。
3、  某企业生产管理能力提升项目：通过大力推行精益生产、进行自动化改造、优化管理流程、进行信息化建设、采取规范化管理、……等措施，生产效率提升115%，生产周期降低1.7倍，生产计划达成率由不足60%提升到99.9%！

1.迷信技术，低估了技术投入规划的重要性
安装一些所谓的最新、最先进的高级计划系统，只会增加实施的复杂性，并很可能使整个公司陷入更加混乱的局面。因此，没有一个清晰的技术投入规划，再好的技术和系统也无法支持企业的业务战略。

2.求末忘本，忽视了投资回报的本源
企业最高层们关心的不是采购这些管理软件获得了多少折扣，而是何时能够看到投资回报。因此，有投资回报的投入，再贵也是合理的；没有投资回报的应用，再便宜也是浪费。

3.本位主义，没有全局观的供应链战略
领导们似乎完全没有意识到供应链战略应该是从公司整体层面考虑的，单个部门内的业绩对公司的利润和绩效提升的帮助是有限的，有时甚至还可能拖后腿。

4.急功贪多，产生资源冲突
许多项目之间存在着严重的资源冲突。公司应该有统一目标和优先顺序来安排各种资源。因此，改善项目不是越多越好，也不是越快越好。企业需要根据自身情况（如资源配置、难易程度、投资回报期望和知识技能基础）来决定实施的优先顺序。

5.供需失衡，缺失销售运营计划
面临现金周转困境和客户满意度下降的问题，原因都体现在原材料短缺、产能不匹配、糟糕的预测和库存牛鞭效应等方面。需要通过改善预测和计划能力来解决供需失衡问题，这就必然需要有合适的销售运营计划（S&OP）流程。

6.信誓旦旦，承诺与财务指标脱钩
通过对竞争对手的财务数据（如资产负债表、利润表等）的分析发现，公司的直接成本和间接成本远高于行业水平，现金周转期也非常长。股东不会偏信CEO口号式的承诺，他们会要求公司的管理层必须给出切实的、有预期的、与财务指标挂钩的改善计划。

7.支持缺乏，缺少专业技能
很多企业有供应链改善的意愿，但这种改善需要在理念认知、专业技能方面有一定的基础。企业的供应链总监在进行供应链改善项目评估和实施时，首先，需要一套切实的、已被验证的方法论，这套方法论应该有可扩展性和可复制性；其次，要把供应链改善的理念和方法论“推销”给他的企业组织，获得高层的支持且容易实施的方法论是比较容易被推广的；最后，还要成立一支专门的团队，在某个试点项目中先尝试使用这些方法论。由此可见，要真正实现供应链改善，所需要的支持、理解、专业技能水平还是较高的。企业需要有这样的心理准备。

8.ERP陷阱，形成企业文化冲突
当一个企业要从纵向功能管理体系切换到横向流程管理体系时，所激起的“文化”冲突会非常大。不少企业经常是在ERP项目实施到一个阶段后，才突然意识到很多事情不伤筋动骨是不容易解决的。

9.缺乏培训，导致现有技术应用效率低下
业务主管对现有系统的满意度与他们学习使用该信息系统的时间成正比。那些对系统抱怨最多的主管往往就是那些对系统了解甚少、使用模块最少的主管。企业需要激励业务主管尽量了解和使用现有的信息系统，而培训指导至关重要。

10.目标模糊，迫使执行人员无所适从
管理层必须在战术层面清晰地定义出卓越供应链的具体运营特征，否则执行层人员将无所适从。

11.企业并购，产生新的供应链整合挑战
当发生企业并购时，管理层面临的挑战往往是，如何把物流、技术平台、生产和信息流、产能资源等方面的优势有效地、平稳地、可靠地整合在一起。企业并购所产生的供应链混乱现象是非常普遍的。

12.忽视客户，导致流程管理薄弱和标准化程度低下
服务水平下降、订单履行周期延迟、正常的需求波动引起产能无法匹配（不是忙死，就是闲死）的情况时有发生。要意识到不能仅为自己企业或部门着想，而需要从客户的角度来制定供应链改善的策略和行动。

13.鱼和熊掌，难以从供应链向价值链延伸
公司必须在改善生产质量的同时降低成本。这种“鱼和熊掌兼得”的要求对供应链执行层来说挑战是非常大的。他们：
§  不仅要满足持续增长的销售，还要能增强对客户售前和售后的支持。
§  不仅要有更灵活的全球配送能力，还要能继续降低储运成本。
§  不仅要做好对外的供应链计划，还要能提升内部的计划效率。
类似以上这些“鱼和熊掌兼得”的矛盾已然超出了供应链流程的范畴。企业需要从“价值链”流程角度来思考如何实现这些目标。

14.思维禁锢，面于细节忽略全局
使用“头脑风暴”的手段已经很难找到改善空间来提升公司的运营收入了。一些改善目标会互相冲突（例如供应链成本与服务水平提升）。越来越多的改善项目与企业需要改善的宗旨渐行渐远，大多似乎还局限在制造生产领域。有多少企业是可以从更高更广的视角来思考改善空间呢？这个问题值得大家深思。

15.组织复杂，影响供应链的效率
有这样一个企业集团，它拥有5个大业务、6种高级财务系统、2个公司总部，全球有4大销售区域、26个分销中心、18家工厂。集团需要为它的最大客户和5000多家活跃供应商提供一个协同的计划、预测和补货体系；它们还需要为支持集团层面的财务计划建立一个集中式的预测系统；要为保障各个区域服务水平和成本管控建立一系列供应链计划系统。可以想象，如此复杂的挑战已经无法用简单的几句话未表述了。