阿米巴精益经营模式

一、稻盛和夫运用阿米巴带来的传奇效果

稻盛和夫，1932年出生于日本鹿儿岛，鹿儿岛大学工学部毕业。

27岁创办京都陶瓷株式会社（现名京瓷Kyocera），

52岁创办第二电信（原名DDI，现名KDDI，目前在日本为仅次于NTT的第二大通讯公司），

这两家公司又都在他的有生之年进入世界500强，两大事业皆以惊人的速度成长。

2009年，正当他潜心佛学、安度晚年之际，日本航空公司负债1.5235万亿日元（约1220亿元人民币）宣告破产。时任首相的鸠山由纪夫登门邀请稻盛和夫出山担任这家破产公司的董事长。

在他的领导下，日本航空公司在实施一系列“重建计划”后，在宣告破产重建的第二年，就实现了扭亏为盈。2011年，公司不仅继续保持了黑字经营，而且纯利润高达1866亿日元。2012年9月，日本航空公司在东京证券交易所再次上市！

2010年2月1日出任破产重建的日航董事长，到2011年3月底共424天。一年创造了日航历史上空前的1884亿日元的利润，是“全日空”利润的三倍，前一年同期日航的亏损额也有约1800亿，这一来一去，利润将近3600个亿日元！

二、导入易脉咨询“阿米巴+精益”经营模式带来的实际效果：

1、某企业实施易脉咨询“阿米巴+精益”经营模式2年，导入前利润率一直徘徊在3%左右。导入后2年逐步提升到6%，创造了2年利润率提高2倍的效益；存货降低66.2%，节省了大量流动资金和仓储场地。

2、某企业实施易脉咨询“阿米巴+精益”经营模式3年，销售额增长了154.89%，年利润由以前的不足200万元，目前已超过700万元。

3、某企业实施易脉咨询“阿米巴+精益”经营模式1年，在销售额提升不大的情况下，但利润额却获得了21.47%的增长。同时调动了各个部门领导的积极性，让管理人员有了管理抓手，形成了目标一致，利出一孔的工作氛围。

三、导入易脉咨询“阿米巴+精益”模式的理由：

1、没有精益改善支持，阿米巴始终是个空架子

某企业请国内某阿米巴顾问公司做咨询项目，说好通过导入阿米巴可以极大地提升企业经营绩效（销售、成本和利润等）。一年多时间过去了，阿米巴组织分好了，巴长也任命了数十名，培训做了不少，培训费也花出去了，特别是六项精进之类的培训感人至深，让团队有很大改变。特别是阿米巴的账也开始算了，让老板感到成功好像唾手可得。一年过去了，感觉员工变好了。可是，现场混乱的状态没有变，反而变差了，员工工作没有变，经营效益更没有提高。

得到的经验教训是，听课是一码事，落地实践是另一码事；算账是一码事，改善提升是另一码事；实施阿米巴是一码事，是否能发现问题、解决问题、运用管理工具提升效益是另一码事。

2、阿米巴经营模式+精益化管理才能真正有效果

企业经营不能只依靠少数领导人，而应该有全体员工共同参与。易脉咨询“阿米巴+精益”模式强调运用利他经营的哲学思考和阿米巴经营模式，并在精益管理理念和工具方法的指引下，鼓励员工积极参与，群策群力，发挥每名员工和每个阿米巴组织的积极性与创造性，保证企业规模越做越大，经营效益越来越好。

四、易脉咨询“阿米巴+精益”模式六大目标：

1、建立与市场挂钩的、适合企业现状的量化分权和独立核算机制；

2、培养有经营意识和改善意愿的员工；塑造经营改善氛围。

3、引导全员参与公司经营和管理改善。

4、让员工获得精神和物质两方面幸福；

5、让客户收获越来越高的产品和服务价值；

6、让股东获得可持续高收益；

五、导入易脉咨询“阿米巴+精益”模式可以承诺保底的效果：

1、获得可观的有形收益，通过导入“阿米巴+精益”项目，可以在开源（收入最大化）、节流（支出最小化）改善方面获得突破。

2、实现全体人员参与经营与改善，以小组织核算绩效后更能体现每个人在组织中的作用和存在感，容易让员工参与到部门经营活动中去。

3、根据核算衡量部门贡献度，加强目标意识，通过迅速的经营结果反馈，能给予员工意识上强有力的影响，激发他们更加努力向上的能量，不断挑战高目标。同时，各个部门的经营结果也能通过核算结果进行衡量。

4、实现可视化经营，优化企业经营体质，通过易脉咨询IEMS平台，公司各层管理人员能够清晰地看到企业的每一个经营角落，底层可以清楚地看到企业的经营状况，实现透明化管理。

5、上下协调一致，让“自上而下”和“自下而上”形成合力，阿米巴+精益经营是一种既能够将顶层的大目标传递给底层，底层又能很好地依此制定详细核算计划的管理方法，有效地建立了顶层与基层沟通交流的平台。

6、培养有经营意识和改善能力的人才，促进各级管理干部和员工主动学习，积极行动，肩负和企业经营者同样的责任和课题，通过持续参与，培养良好的经营意识和改善能力。

六、易脉咨询“阿米巴+精益”模式咨询内容（视企业现状量身定制）：

1、优化企业经营战略规划和落地流程。

2、建立适合企业现状的量化分权机制。

3、建立适合企业现状的经营单位和核算模式，让人人都成经营者。

4、建立健全经营绩效总结、报告与质询的运营机制.

5、建立内部成本的分析和分摊规则

6、统一核算口径，科学定义每个阿米巴的收入和支出，以及成本核算和监管规则。

7、辅导各阿米巴梳理独立核算办法，培训各组织明确经营重点和改善意识，以及相关改善工具。

8、培育具有经营者意识的领导人和管理人才梯队。