你公司的战略与目标是否一致？

      尽管世界上没有商业制胜的通用法宝，但是企业领导者们会一致同意“战略一致性”作用非凡。 

　　那么，什么是“战略一致性”呢?战略一致性是指把所有商业因素(包括市场战略和公司组织方式等)统一调配，从而实现公司的长期目标。通常情况下，一个公司的目标不会改变，但是战略和组织结构却始终在变化，这就使得战略和组织间的“一致性”往往飘忽不定。

　　另外，企业领导者面对的另一个挑战是，如何使“战略一致性”在团队/业务层面和企业层面都发挥作用。事实证明，这是完全可以实现的。例如，随着企业的扩大，Facebook发现它早期“快速行动、勇于突破”的文化必须注入到技术团队和产品小组，从而使其产品开发过程更快、更稳定。随着上市进程推进，Facebook需要以此满足新股东的要求。Facebook现阶段的准则是“稳定基础上的快速行动”，表明其组织设计面临的挑战是在变化无常世界中进行规模操作。

　　你可以做个简单测试，对公司展开关于战略和组织效率的坦诚沟通。选取公司整体或其中一个重要的战略因素，如决定未来成功的成长领域或其收益的主要来源，然后思考以下两个问题：

　　1.经营战略能多好地支持公司目标的完成?目标指的是企业尝试去完成的东西。战略指的是企业如何达到目标。目标是持久的，是给公司指明方向的北极星。战略涉及到选择：提供什么产品和服务、服务哪个市场、公司如何利用竞争优势远超对手。想想公司业务，然后问自己，用1-100打分，战略能多好地支持目标的完成?(如果你对公司的战略重点或目标不清楚，那么战略很有可能无法支持公司目标的完成。)

　　2.组织能多好地支持经营战略的执行?这里说的“组织”包括执行战略必需的所有能力、资源(包括人力)和管理系统。例如，如果公司想通过优质顾客服务打败对手，这是否反映在员工的日常表现和他们与顾客的互动上?如果创新是战略重点，组织结构是否能够使创造性合作、承担风险和知识共享成为可能?为了保持战略一致性，公司的员工、文化、结构和流程必须随着战略改变而进行调整。不一致的表现通常会很明显，尤其是对公司员工和那些感受到的服务远不及公司所宣传的顾客而言。同样用1-100打分，组织能多好地支持战略的执行?如果组织不能执行战略，那么战略就无效，公司目标也无法完成。

　　最佳企业具有最佳一致性(战略、目标、组织能力必须同步)

　　两个答案都可以用上述矩阵进行绘制。每个区间代表不同的领导力挑战。(假设上面四个区间的目标都是可行的，是有可能成功的。)

　　最佳获胜机会：两个方向都得高分的公司，在其竞争领域内有最大的获胜机会。但一致性本身，不仅表现为优秀的财务业绩，还创造出更积极的工作氛围、高于平均水平的员工参与度、对价值的强烈认同、以及很少(更少)耗能的地盘争夺或内斗。有另外的说法，人们在意的并不是公司的类型，而是成为一家获胜公司的一部分 。

　　尽管你从未听过ARM，它可能是表现最佳企业之一。它的微处理器应用在世界超过95%的智能设备上，包括iOS和安卓系统的手机和平板电脑。其战略和组织设计的核心是优质的技术创新。ARM通过包含无数外部合作者的整个生态系统来最大化知识共享与合作的机会，其组织目的就是创新。其仅有的3500名核心员工大部分在剑桥(英国)工作，他们用共享的同一目标和价值观取代了功能、职业和角色。技术团队间的自发合作少有障碍。

　　最佳意向但无法实现：目标和战略一致性得高分、战略和组织一致性得低分的企业，基本难以执行他们规划的战略。其表现形式有：顾客吸引度和保留度低、高出预算的成本、组织功能障碍、或简单的财务业绩不佳。

　　与很多领先的国际银行一样，近年来巴克莱银行受到强烈批评，其文化、管理和危险行为助长了2008年的金融危机。一系列丑闻，如固定外汇汇率等，导致其受到创纪录的罚款、定期的严格审查，形象受到极大损害。2013年一项受巴克莱银行委托的报告披露：其企业文化不适合目标达成，倾向于“便利关系交易、重视短期效益、重金融轻业务”;其组织架构既复杂又孤立，集团内部的运行设想、价值观和实际做法互相矛盾。结果导致了鲁莽又危险的员工行为，其与公司总体设想和企业价值背道而驰。

　　勇敢无方向：强在战略和组织一致性、弱在战略和目标一致性的公司为此区间。根据我们的经验，很多能干的企业，缺乏清晰且能帮助其引导战略转变的总体目标。结果是随时间推进，公司变得越来越弱，导致顾客离开，有才华的员工跳槽。柯达就是类似情况的著名案例，极其能干的蓝筹企业，被如何在数字领域最好实现其目标的困惑打败。虽然开发了数字摄影技术，但柯达有太多人集中在核心的组织能力――电影上。柯达不仅没有将数字相机视为执行组织目标(抓住“柯达时刻”)的新方式，反而坚守他们已有的、以电影为中心的战略。这就使得他们跟不上顾客对数字媒体和即刻分享的偏好改变。

　　难以生存：两个方向都得低分的企业处于危机中，即使当前情况不明显。他们的战略不会且不能实现宏伟目标，因为他们不能有效地解决顾客喜好、市场状况和竞争对手能力等问题。同样重要的是，他们的组织也无法执行战略重点。

　　兵败如山倒。苏格兰皇家银行(RBS)曾经是一家旗舰银行，以出色的财务表现而闻名。它在90年代后期和20世纪初期迅速发展：2000年收购国民西敏寺银行，从地方性的苏格兰银行转变为英国国家银行;2007年收购荷兰银行，成为世界性银行。在高峰时期，RBS有雇员 17万人，分布在50多个国家，年利润103亿英镑。然而在2008年，RBS居然垮台了，英国政府只能通过国有化来避免其崩溃。

　　自从好斗的前任CEO弗雷德•古德温上任以来，很多人就推测过其将失败。古德温是出了名的好斗，带有“弗雷德说”的专制管理风格。RBS也以“没有战略的战略”而闻名，其很大程度上投机取巧，凭着进攻性的手段、反应迅速和大胆超越同行。超负荷的无机生长，尤其是收购荷兰银行，意味着RBS的生长规模巨大、速度飞快，还带有多种不同执行结构和亚文化。RBS的过度生长，超过了其命令-控制式结构的能力，难以在全球范围内有效管理复杂多样的活动。很多失败的商业决策导致了大量有毒债务的堆积。国有化十多年以来，RBS仍在依靠英国纳税人的钱存活，仍未取得持续性收益，2015年公布的亏损基本消耗了自其倒台以来投入的所有公众资金。

　　你的公司得分如何?它告诉你如何感知战略或组织的效率?进一步思考：为什么你会这样给公司打分，如果分数准确，公司将来的表现会是什么?

　　本文作者为Jonathan Trevor（牛津大学赛德商学院管理学副教授），Barry Varcoe（苏黎世保险集团运营和技术部门全球总监）。