国有企业职业经理人改革，没有五项配套机制就难以成功。

　　随着时间的流逝，到2020年，关于加快国有企业改革进程的好消息不断出现。 其中，关于扩大和推动国企职业经理人的政策受到广大国有企业和国企干部队伍的高度期待。

　　“国资委将积极谋划建立职业经理人制度，积极探索建立面向市场的经理人激励机制和差别化薪酬制度，扩大央企二级企业和地方国企试点，逐步增加国有企业高管人员的市场化选聘比例。 ”

　　实际上，“职业经理人”一词不仅是国外常见的管理词汇，而且在国内企业中流行和讨论了近20年。多年来，在外资企业和大型民营企业中，职业经理人无处不在。 “职业经理人”的标签也与“市场化”，“高薪”，“强压力”，“高流动”和“守契约”这五个关键词密切相关。职业经理人是社会上这样的一群人。他们是优秀的高级管理者。凭借他们的高质量和深厚的行业经验，他们可以在有限的雇用期内实现老板担任公司核心业务决策职位的委托目标，并享受以市场为导向的高额薪酬。同时，他们经常转任下一家公司，以在任期结束时继续其职业生涯。可以说，我们熟悉的职业经理人是在不同公司担任高管的一种职业。

　　但是，当职业经理人和国有企业合并成为所谓的“国有企业职业经理人”时，我们应该认真思考这个概念，重新理解其内涵，机制和实施困难。 在进入2020年国有企业改革关键时期的重要时刻，有必要从几个基本原则上把握这一制度，并正式推进国有企业职业经理人制度的试点扩大化，以实现 在实施过程中保持中立稳定和长期运营。 国有企业职业经理人的特点是什么？ 必须考虑哪些支持条件？ 有五大配套机制显得十分重要：

　　1、 治理机制配套

　　职业经理人制度是基于有限期契约基础上的核心经营岗位聘用与考核制度，因此明确聘用与考核的主体非常重要。在外资和私营大型企业中，股权结构和治理机制很明确，董事会代表股东的意愿，因此通常由董事会决定聘请市场导向的经理。在我国的国有企业中，建立现代企业制度的过程仍在进行中，有的还没有实质性推进董事会建设工作，有的董事会仍停留在法律层面而没有深入到治理层面，同时大型国有企业董事会决策权限又受到国资监管。在这种环境下，国有企业职业经理人制度的建立需要实现实质性和有效的运作，并有充分授权的国有企业董事会治理机制配套。

　　对于董事会功能尚不完全的国有企业，我们认为暂不具备大面积推动职业经理人制度的基础。

　　2、 干部机制配套

　　直到今天为止，国有企业核心经营管理岗位的任用的主要渠道仍是在党管干部原则下的干部选拔和任用机制。职业经理人所在的核心管理岗位，无论是某级企业的总经理还是副总经理，都将与干部管理体系产生交集。这就需要厘清职业经理制度和干部任用制度的边界和相互关系，回答几个基本问题，比如职业经理人是不是干部？是不是纳入干部管理体系？如果是，那么对于国有企业体系外部的职业经理人员是不是要把他们变成干部？这些拿高薪的新干部，和原系统内没有高薪激励的旧干部如何进行平衡等等问题接踵而至。如果职业经理人不是干部体系直接管理的人士，那么在选拔、任用、监管中他们这些重要人员与现行干部机制是什么关系，这类问题又不可回避。

　　简单来讲，国企职业经理人带来的挑战在于，国有企业产生了干部任用的“双轨制”，两种机制在一家企业内部并行，需要小心谨慎。

　　3、 用工机制配套

　　国企的用工机制改革，也将对职业经理人制度的扩大和持续产生重要影响。我们通常所说通过三项制度改革，实现国企员工能进能出、能上能下、能多能少的目标，客观的评价，经过这么多年的实践，在很多层面仍然任重道远。实际的情况是，由于国企的特殊性，很多国有企业是能进难出、能上难下、能多难少，市场化的用工机制建设仍需要大量的努力。如果缺少市场化用工机制改革，国企内部流行终身制，那么花费很大成本和精力产生的职业经理人，面对的下属、同僚都在不同的契约约束条件下，职业经理人的职权履行将受到直接的影响，也会反过来冲击职业经理人制度的最初目标。

　　所以说，职业经理人制度的建设不是孤立的，需要和企业的市场化用工制度改革相配套，改革了用工，重新建立对等的岗位契约，才能发挥职业经理人的最大效用。

　　4、 授权机制配套

　　授权机制的健全，也是职业经理人制度发挥作用的重要条件。只有得到充分信任和授权的职业经理人深入到经营一线，才能够发挥出不一样的作用。经常有人用“鲶鱼效应”来比喻通过职业经理人的引入转变周边干部和组织的观念，以提高整体组织的活力，理论上好像是成立的，但是，几条没有充分空间的鲶鱼，力气再大，也是没法在冰结的水里游泳的，指望带动整体组织提升动力，只是一厢情愿的主观意识罢了。

　　国企职业经理人需要什么权力？我们认为有几项是比较关键的：首先是充分按照自己的责任选择下属核心岗位人员的权力，如果职业经理人充当一把手、总经理，那么他需要对于组建领导团队有充分的发言权。这是职业经理人充分行使职责的基础，也是锁定其考核闭环的重要组成部分。其次是考核权，就是职业经理人需要对于下属成员的业绩、态度、能力等方面做出评价，并据此进行优化和调整。第三是激励权，职业经理人有没有权限对于优秀的下属成员进行激励，激励的程度能否有多大？

　　选人、考核、激励这三个核心的干部权限，和职业经理制度如何衔接呢？这个问题有待我们继续深入探索。

　　5、 流动机制配套

　　经过长时间发展，国内的市场化职业经理人队伍已经初步形成，市场的流动机制也在外资企业、大型民营企业环境中发育并成长，但是这个市场化职业经理队伍如何与国有企业的职业经理人市场对接，仍是一个待破解的课题。

　　现实的情况是，多数试点职业经理人制度的国有企业，选拔的高级经理人才，都具有国有企业中高级管理经验，更多的是本集团、本系统的干部通过市场化身份转变而形成的，并不是在现成的外资、民营企业市场化职业经理队伍中选来的。这种结果也符合简单的推理，拥有国有企业经历背景的人才，能够更好的适应国企整体机制和运作模式。但是这种国有体系内部形成的“转型职业经理人”，如何在未来长期把职业身份发展下去呢？这就需要在流动性方面进行更完善的配套机制建设。

　　如果我们需要扩大国有企业的职业经理人制度并坚持作为一种长期机制，三年或五年后，当目前受聘的职业经理人第一任期到期，他们的流动和出路问题。如果不流动，那么职业化、契约化的效应将大大减，职业经理人将变相回到传统的国有企业干部， 我们促进职业经理人市场化改革的初衷并不存在。 如果流动，是使这些国有企业的转型管理者直接消失在海中，还是在国有资产体系或大型企业集团内部建立专业管理者的人才池，让这些产生不易，经验宝贵，观念超前的鲶鱼们能够实现在国企环境下的职业生涯变动？我们认为，显然后者是多赢的选项。

　　国有企业职业经理经理人才池建立可以以省为单位，也可以以大型集团公司为单位。 同时，通过互联网的连接，我们可以通过各种人才池之间的信息流和人才流通道，从而最终在全国范围内形成一个自由流动的职业经理人才市场，也为国有企业的企业家群体培养，奠定一个新的输送通道。

　　简而言之，与长期存在的职业经理人制度相比，在国有企业中推广职业经理人机制需要考虑许多国有企业机制的特殊性，从而在五个方面进行配套设计和落地， 如治理机制，干部机制，用工机制，授权机制和流动机制，可以确保“市场化”，“高薪酬”，“强压力”和“高流动”、“守契约”已经扎根并在国有企业中顺利发展，而不是新瓶旧酒，换个时尚名词，摆摆样子的招牌。