新的一年又来临了,HR是时候到了做好年度人力资源规划的时候,这让不少HR感觉亚历山大。那么,
年度人力资源规划怎么做?人力资源规划要注意哪些内容呢?接下来就来分享一下,希望给大家提供参考。
一、人力资源规划的几个核心
(1)公司组织结构是否需要变化。
事实上很多公司在这方面变化并不多。
我要跟各位讲的是这个组织变化不是理所当然的搞一个阿米巴;
或者是搞一个所谓的项目制小组模式。
更多的时候是要跟公司整个业务变革对接,组织的前提是公司业务模式的变化。
(2)公司激励模式变化。
有的公司年底调薪幅度不够,导致整个公司里员工流失率很高。
你要看一下前两年是哪些人员流失了,如果是一般的员工和业绩不好的员工流失了不可怕;
可怕的是已经在公司做了5年以上,业绩特别好的人离职了,说明你的薪酬激励政策出了问题。
有一个朋友的公司,一个销售岗的员工,满怀希望想年底挣辆奥迪车;
但是年底发奖金,只能买一个大众宝莱。
最后这个员工在年底离职了,年终奖都不要了。
(3)关于人才的培养。
我们在做年度HR规划的时候有一个很大的量,为下一年度的整个人才培养要做好相对应的机制。
比如储备干部的培养,核心技术骨干的培养等对于每个公司而言都很重要。
(2)文化。
如今一个企业想要创造好的业绩,非常致命的因素是整体的战斗力执行力。
二、怎么做好人力资源规划?
1、对公司业务的预测非常清楚。
你要知道未来我们的业绩要实现到什么结果,这里面最难做的不仅仅知道数据;
而是我有什么办法能实现这个业绩。
在人力资源方面有什么办法,这是最难的动作。
2、要对现有的人力资源情况进行评价。
并不是梳理现有人力资源的制度流程;而是对现有各个部门人员的实际工作水平和工作状态收集整理。
看看到底能不能满足工作要求,不满足要求才会有后面的动作。
3、开始进行整个关于人才培养。
包括整个猎聘,从人员数量质量上满足整个规划。
4、机制、薪酬等等问题。
做规划最重要的事情是必须要懂业务。
1)是要知道公司的业务是如何构成的。
销售是什么,财务是什么,市场是什么,研发是什么,产品是什么。
2)是必须要懂业绩实现。
在做人力资源规划的时候必须要懂这步,这步特别难。
你要知道用什么样的招能保证公司的业绩实现,有哪些关键动作,否则就很难。
三、人力资源规划要注意哪些内容?
1、业务预测
我们要对2020年整个业务情况进行预测,到底公司下一年度总体业务目标是什么,各个产品线目标是什么。
首先要从现在的人效开始,你要分析现在的状态是什么样的。
假设是一个制造公司,你的人均产值可能只有60万,这是偏低的;
很多制造业的公司人效比较好的话可以做到120万左右,好的可以做到170万以上。
当你公司人效比特别低的时候,可能你的人均产值不高,人均利润也不高,公司发钱的能力就会弱一些。
不同的行业人效比是不一样的。
当你分析完人效之后,你就明白人均产值在行业中处于什么样的地位。
哪些因素决定人均产值低呢?有两个因素:
第一个是产品做得不好,导致的结果是客户在买单的时候完全是靠营销手段来做的,而不是真正靠产品本身的质量。
这时候你发现产品价格上不去。
第二种是运营能力不够,有产品卖不出去。
这两个因素合在一起是最致命的。
你要看2019年公司现状是什么,各个部门的业务情况,各个产品线增长和降低的情况;
然后还要看行业竞争对手,目前为止其他家竞争对手收入利润增长的如何;
如果发现对手在增长你在下滑,说明问题已经很严重了。
我们要看增长空间在哪,未来2020年增长空间是什么,预期收入在哪里能实现。
如果没有这个动作的话,人力资源规划是搞不定的。
很多公司HR都离业务端比较远,都是看看别人怎么讲,业务部门做了个规划只是看看。
很多公司的总经理和老板,对HR来参与这部分都是很排斥的;
业务部门在写述职和业务目标,做完了之后HR不参与,都是总经理领着副总在做。
很多业务部门在做2020年目标和规划的时候,他们用的方法其实也比较简单,就是大家一起列出一个目标。
年初的时候信心满满,到年底的时候完成不了,为什么?
原因是人还是那些人,方法还是那些方法,跟去年没有本质的区别。
做人力资源规划第一步是要对2020年的业务明确,公司的目标是什么,各个产品线目标是什么。
按照产品来分析是年度运营规划的核心,不考虑业务部门的情况,我只考虑各个产品线的情况;
我要看一下各个业务条线下一年度目标里要实现的时候,从产品的角度和从客户角度一起来做,然后深入分析。
当你知道下一年度工作规划的时候,马上配套的就是编制;
为了要实现这样的目标需要配置什么样的人,几个人能做完,然后就会生成编制计划。
根据编制计划我们的招聘计划也可以出来,这中间还要做一个动作――
就是我们要去基于现有的人力资源盘点去定具体的招聘。
2、牛人的猎聘计划
你要定出来找哪些人,HR一定要和业务部门一起做。
当你特别了解业务的时候,跟业务副总讨论现在每个人的情况,他们业绩实现情况,未来的产品线怎么搞,自然而然就知道需要什么样的人。
牛人的标准有两个。
一个是必须有非常好的专业悟性,在他做的这个职业里必须要有特别好的悟性。
第二是找智商特别好的。
我们今天招聘都需要这样的人。
最好用的人是一类具有一定的经验,同时具有非常好的专业悟性,这些人上来就可以用。
第二类人员是可能没有工作经验,但是悟性特别好智商特别好的人。
你要给老板准确的报出来下一年度招哪些人;
什么时候入职,需要什么条件,达到什么要求。
3、干部的培养方案
HR一定要花时间去研究一家公司干部能力情况。
平常工作的时候可能有一些交流,看他们业绩报告也可以知道;
年度述职是最好的了解渠道,对每个人的管理能力、价值观进行评价。
我们评估干部的时候有四个维度:
一个是业绩的维度;
第二个是管理能力提升的维度;
第三个是个人价值观;
第四个是个人工作态度。
四个维度进行干部综合评价,对干部有一个整体的摸底,你要研究未来一年公司的业务发展;
我们还要有一些新设机构,有一些新的业务部门;
如果发现公司有连续两年业务下滑的情况,我们就要对干部进行调整。
我们有两个方案,一个是人员调整的方案,二是对干部进行培养。
最重要的是储备干部,这是各个公司老板比较头疼的;
大部分公司老板“土八路”比较多,能力比较差,如果没有系统训练不行。
公司的核心人才,比如研发人员、销售人员;
当公司很大规模的时候,如何批量快速成长和培养也是一个问题,不能完全靠招聘。
现有员工二级的多,我怎么能够在半年或者一年之内快速把他催化到三级?
这中间就需要你有一系列的动作,需要我们花时间去研究员工级核心培养。
干部的培养,不止是有些课程,更多的是要有组织行为。
对于员工就是系统的课程,我们很多公司也在做,但是做得效果并不好。
原因就是因为员工培训对岗位了解不是很清楚。
在中国很多培训专员主管做得比较累的原因,是大多数人没有一线实操经历,大家只是就培训谈培训。
业务培训也是一样,比如你没做过大客户销售,没有做过研发,或者是车间的生产管理,在列具体的课程清单时就很难了。
真正做好培训最重要的前提是先要把岗位级的课程体系做出来。
有了这个培养方案之后,下面对应的是做预算。
招聘的预算比较简单,大概就是招聘广告的费用,还有猎头费用;
最难的是培训预算。
很多公司行业警惕度不是很高,培训费用很少。怎么在有限的培训预算下完成这些培训?自己开发。
4、规划整个HR项目。
到底下一年度需要做什么。
这里并不建议HR做很多项目,如果做很多项目最后一个都干不成。
要考虑人力资源的人数和公司规模列出来,之后你一年发动的项目不要太多,而且要聚焦老板所要关心的。
公司最核心的项目,大概有几个方向:
第一,公司薪酬绩效的改革,公司绩效变革怎么做才有意义。
第二,做的是组织结构的变化。
公司组织模式是不是允许新的变化,能不能让有想法的人冲到一线去做,能不能允许一些新的事业部。
以上就是关于人力资源规划的相关内容,希望能帮助到大家。
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