陈春花：管理者需要理解有关战略的几个问题

　　企业分为暂时性的胜利者、阶段性的胜利者、永久的胜利者。暂时性的胜利者是机会主义者，阶段性的胜利者是实用主义者，而永久的胜利者是战略领袖。企业走不远，很大程度上是因为战略的缺失。大部分的企业只能够解决眼前的问题，更多地关注如何竞争、与谁竞争，但如果企业陷入这样的纷争，就表明企业没有战略。

　　我一直比较坚持，作为企业最高负责人，在战略上一定要有很强的能力。

　　中国企业在很长一段时间，都不要特别在意战略的能力，因为在相当长的一段时期里，各个行业都是供不应求的状态。进入一个行业，只要认真去做，就会有机会。

　　而今天，这个时代最大的特点实际上是顾客不足。

　　为什么现在这么多线上的企业，一定要转到线下？我们每人一个手机，我看到一个统计数字，全球人均在线3.9小时，中国人均在线4.2小时。一个人一天在线的时间大概就是四、五个小时，这四、五个小时已经全部被占满了，很多线上企业就只好转到线下来。

　　顾客不足的时候，企业最重要要面对的问题就是在战略上如何做出选择。战略的起点是顾客和顾客价值，战略就是要解决这个根本性的问题。

　　这就是我为什么要训练核心团队战略思维――通过训练，让核心团队的思维一直能跟顾客和顾客价值在一起。

　　常常有人问我，战略和管理的区别是什么？

　　管理解决两个问题：降低成本和提高效率。如果你去做管理，把成本降下来，把效率提起来，我们就会认为你把事情做对了。

　　战略始终要问两个最重要的问题：第一是如何创造顾客以及顾客价值，第二是如何实现增长。做战略的时候，选择对的事情做，我们就会得到与顾客在一起的机会，得到实现增长的机会，所以战略一定是起牵引作用，任何一个组织必须战略与管理同时匹配。

　　为什么理解战略的定义非常重要？战略本质上是一个选择，重要的是你选择不做什么。所以，我常常会问大家一个问题：我们选择做什么？选择不做什么？

　　这个问题你一定要想清楚，因为如果你所有的东西都做，一定没有办法都做好。战略中我们就是选择与顾客在一起，就必须聚焦力量于顾客价值的创造，聚焦到最能实现增长的地方，这两个选择，我们称之为战略选择。

　　这个问题你一定要想清楚，因为如果你所有的东西都做，一定没有办法都做好。战略中我们就是选择与顾客在一起，就必须聚焦力量于顾客价值的创造，聚焦到最能实现增长的地方，这两个选择，我们称之为战略选择。

　　我在陪同非常多的企业中发现，有些企业领导人的战略思维非常强，管理水平一般，但是企业的增长和强劲性非常好；有些企业领导人擅长做管理，管理体系做得很好，但是企业没有成长空间和未来机会。

　　因此，对任何一个组织的最高领导人，排在第一位的要求是要有战略思维。当你有战略思维的时候，你会选择什么东西能让我们实现增长，什么地方可以让我们聚焦顾客价值的方向。这是企业最高领导人需要训练自己的地方。

　　从定义上理解战略，战略是一个计划，计划统合组织的目标和政策，能使组织上下一致地付出行动。我用五个角度，帮助你理解和制定战略。

　　1.战略是一套计划

　　我在企业里做区域调研时，很多区域的负责人告诉我，我们的战略是确定的。我就问：如果战略是确定的，你的目标是什么？他就会说：把本地区建设越来越好。

　　这不是目标，是口号。目标必须有很明确的，很具体的，例如为多少顾客服务？销售收入是多少？如何推动市场成长等等，这是非常明确的。

　　战略首选是一套计划，计划有目标、策略、检验标准、行动方案四样东西。

　　我在《顺德40年》中写道，因为没有地域优势，顺德当时选择不做「三来一补」，而是尽一切力气来发展工业企业，从一个小小的风扇开始，到成为全球最大的空调、微波炉、冰箱制造基地。所以战略中的策略就是有选择。

　　计划要有检验标准。为什么很多时候我认为大家没有战略，因为你从来没有办法去检验，如果我们谈计划必须讨论检验的问题，需要被验证。

　　最后，计划要有行动方案。战略并不是讲个梦想，讲个目标就可以了，最终要落实到行动方案中，也就是你怎么做，才能保证战略的实现。

　　2.战略是一套商业模式

　　战略一定是商业模式，商业模式解决这几个问题：

　　首先，要有明确的价值主张。

　　阿里巴巴创立的初期，马云就非常明确地提出阿里巴巴的价值主张：让天下没有难做的生意。正是基于这个价值主张，阿里巴巴在为顾客解决方案这一点上不断提升顾客价值，为阿里的战略赢得了生存的空间。

　　因此，你要明确地告诉别人，你有什么价值。

　　然后是你的成本模型与盈利模型。也就是你凭什么盈利，你的成本构成是怎样的。

　　在设计完了这个之后，要解决供应链的问题。最后一个是组织形式。

　　所以，战略是把目标、策略、标准、行动方案做出来后，转化为一个模式，换个模式包括的价值主张、成本模型和盈利模型、供应链和组织形式。这样才可以真正被别人接受。

　　3.战略是对未来的判断

　　我们在做战略时候，其实都是回答，怎么让自己走向未来，也就是以未来决定现在。

　　比如说今天看到中国很多城市的发展，成长性源于之前做的一些安排，所以，我们在战略中一定要有对局势的判断。

　　比如贵州在新一轮的发展中抢了一个很特殊的位置，在大数据时代脱颖而出。为什么贵州做成功了？因为它在多年前做了数字化的布局，做了与大数据产业相关的布局，它就明确地把大数据作为整个省布局的战略选择方向。

　　战略有一个好处，在任何时间点来做都不晚，只需要对未来做选择就好了。所以有人跟我说，陈老师你可能不太在意我，你服务的都是大企业。我说今天没有大小企业，因为今天转换速度更快。

　　在战略上作思考的人，记住任何时间做选择都不晚，因为我们都在创造未来，今天是最好的选择。

　　4.战略的核心是执行

　　我们有时候说做战略有一个非常大的风险，一旦选错，可能会产生很大的影响。但是当我全部讲完战略，你会发现战略的核心并不是选择，战略的核心是执行。

　　很多时候，大家怕选错就不选，如果怕选错就不选，你就不具备战略的能力。在很多企业的实践中，战略的关键其实是执行。任正非在总结华为今天的成功时说「方向大致正确，关键看执行」。

　　5.战略是一种概念

　　最后，你要有能力把战略变成一个概念。概念有利于统合大家，保持一致，然后与外部沟通。

　　40年前的改革开放，国家总设计师邓小平带着我们做了最大的战略选择，「以经济建设为中心」的战略。这个战略怎么统合大家的思想，让全国上下保持一致呢？邓小平用了一个概念「改革开放」。

　　如果没有「改革开放」的概念，我们其实没有办法让所有人的行动统合到以经济建设为中心的方向上。所以当我们遇到争执，不知道该怎么办的时候，我们就回到概念，「无论白猫黑猫，抓住老鼠就是好猫」。

　　所以，战略是一种概念，帮助大家形成统一的认知与行动。

　　概念还可以解决复杂性，例如「顺德模式」用工业企业为主、乡镇企业为主、集体企业为主的概念，把围绕着如何发展的冲击和复杂性解决掉了。所以大家训练战略的时候，当你能设定好目标，找出概念，就可以统合复杂性。

　　最后，战略其实是一个美丽的梦。因为你对未来的设想，对目标的选择，你以自己的梦想做出选择，选择做什么，选择不做什么。在选择做什么和选择不做什么的时候，我们要培养能力，最后这个能力内化变成你自己的能力，也就是你的核心能力。

　　企业为什么要同时有两组战略？

　　数字化生存时代，我发现，企业必须同时有两组战略：

　　一个是为经营做的战略，基本上体现在你的市场和竞争中，我们叫经营级别战略。还必须有一个叫公司级别战略，是为成长所做的。

　　工业时代，行业与市场的变化没有那么快，所以战略都是为经营做的，或者说是为竞争做的，竞争赢了，成长性也就解决了。但是今天不是，今天你即使竞争赢了，你还是解决不了成长的问题，因为变化太快了。

　　在今天，战略需要兼顾两个级别的战略：一个级别是经营级别的，主要是在当期的市场中，如何实现目标，获得增长，核心表现在市场战略与营销战略，此时企业战略与市场营销战略常常合二为一。

　　同时企业必须要有为成长做的战略，有面向未来的战略，帮助企业在不确定的环境下，依然有机会找到不同的成长空间。

　　企业的难题就在于要同时运行两个战略。

　　执行层需要做好经营级别战略。企业家和核心层，就必须同时做好成长战略，同步做两个战略，这就是我要提醒的地方。