开业即遭二选一，家乐福会员店冤不冤

家乐福不是一直是被“二选一的”的。本文来自微信公众号：壹览商业（ID：yilanshangye），作者：薛向  编辑：木鱼，头图来源：IC photo

10月22日，家乐福会员商店首店开业。这本该是个喜庆的日子，但是当天家乐福却声称会员商店遭遇了部分供应商集体“撤离”，这些供应商大量买回自己的货品，目的是“断供”家乐福会员店。

不得已，家乐福以“致歉信”形式公开控诉竞争对手向供应商施压，要求供应商“二选一”。

戏剧性的是，到了23日晚间同样入局会员店的盒马表示，去年10月首家盒马X会员店开业也遭遇了小部分供应商“买空”商品的状况，至今这类情况仍未断绝，而且战线不仅局限于上海。盒马X会员店总经理长隐表示，今年以来，在上海以外的城市，也有供应商迫于压力停止了与盒马X会员店的合作。

基于此，盒马X会员店称将与家乐福会员店在采购层面保持密切沟通，共同努力破解目前正在面临的“二选一”局面。

到了今天双方更是拟将联合向有关部门举报，而举报对象也不再用竞对一词来遮遮掩掩，矛头直指沃尔玛旗下的山姆会员店。

对于此，壹览商业特向沃尔玛中国求证，沃尔玛方面表示，“山姆一向注重合法合规经营。我们欢迎良性竞争，因为这终将对会员有益。同时我们也大力呼吁和倡导业界：企业应专注自身特色的开发，不断对商品和服务进行创新。这是整个行业良性健康发展的基础。商品复制和同质化竞争，真正损失的将是广大消费者的利益。”

沃尔玛所称的“合法合规经营”是否真实，是否触犯了“二选一”及不正当竞争，这一切要等政府相关部门来定论。我们聚焦的是沃尔玛在回复中展现的一个信息，即在家乐福会员店事件中，山姆确实是做了某些动作的；第二，山姆做这些的原因是，家乐福会员店在搞商品复制和同质化竞争。

那么问题来了，为什么家乐福会员店这次遭到了重点狙击，而且闹得挺大，家乐福在这件事情中冤不冤？这还得从零供双方矛盾的相互转化说起。

事实上，家乐福不是一直是被“二选一”的。

在零售行业中，二选一是长期存在的，其本质是强势的零售商逼迫弱势品牌在两个零售商之间站队的行为。但在发展过程中，强势与弱势的角色并不是一成不变，而是时刻都有可能转换的。用一句俗语来表示就是“店大欺客，客大欺店”。以本次事件的主角家乐福为例，在2000年~2010年前后的商超黄金十年里，以家乐福超市为主要业态的零售商也曾风光过。

这10年里，超市大卖场因为网点多，成为主流的销售渠道。在这样的情况下品牌商需要依靠超市大卖场来铺货、曝光且完成销售。那么，当时谁的销量大、门店多，谁就是品牌商巴结的对象，谁就可以让品牌商在它和别的渠道之间站队，或者获得品牌商的资源倾斜。

1995年，家乐福作为第一个外资商超进入中国，可以说是中国超市行业的启蒙者。从1995年~2007年的12年间，家乐福中国陆续开了112家门店。到2007年，家乐福中国销售收入近300亿元，在门店数量上远远甩开其他外资连锁零售商，成为中国商超行业的NO.1。

此时的家乐福是强势一方，获得大量的供应商资源倾斜，且也没少做“店大欺客（客指供应商）”的事情。当然，这种形式的“二选一”当时在行业是一个正常现象，其他大型零售商也没少做。

但是随着互联网崛起，便利店、社区店、电商发展起来，商品的销售渠道发生变化。品牌商不再依赖单一的销售渠道，大卖场这种线下渠道的稀缺性就逐渐消失，这也是现在大卖场没落的直接原因之一。这时，二选一在线下的声量变小，但是并没有消失，而是在一定程度转移到了线上。

那么回到主题，家乐福虽然不比从前，但依旧是一个拥有300多家门店、年销售数百亿的大型零售商，对众多品牌上来说仍是个不可缺少的渠道，怎么开个会员店就能这么轻易的被狙击了呢？

在壹览商业看来主要有三个方面的原因：

首先，我们看看位置。家乐福首家会员店在上海成山路1111号与山姆会员店高科西路店直线距离只有2公里。一般来讲，会员制仓储超市的服务范围是方圆5~10公里，也就是说家乐福与山姆这两家会员店的用户是高度重叠的。如果真的如上述山姆回应称家乐福会员店在搞商品复制和同质化竞争，也就意味着家乐福会员店的商品与山姆这家店大量重叠。而且门店开业必然会伴随着低价促销，那么山姆为了自身利益，狙击家乐福会员店是必然选择。

其次，也就是上面所说的，“店大欺客，客大欺店”。山姆会员店已经进入中国25年，在国内拥有近30家门店，销售额过百亿，是目前国内会员店的头部玩家。而刚出生的家乐福会员店则是新玩家，谁对品牌更有话语权，不言而喻。

最后，也是最重要的，付费会员制超市的核心还是供应链。对于消费者来说，肯支付不便宜的会员费给山姆，是因为山姆给他提供了别的地方买不到的商品，也就是消费者为稀缺性供应链买单。也就是说，谁能够提供这种稀缺性的供应链能力，谁就能在会员制超市时代获得话语权。

对于山姆来说，为了给消费者提供这种稀缺性，山姆是与供应商花了精力进行联合定制或开发自有品牌的，这种稀缺性产品就是山姆自己独特的供应链能力，如果别的会员店照抄去了，它应该从感情上不能接受。

值得注意的是，这件事也暴露了行业的一些新问题：

第一，这种因一家零售企业与供应商联合培育的产品，在销售情况不错、获得消费者认可后，被另一家零售企业复制后又被要求撤柜的行为是否造成了不正当竞争，这是急切需要相关部门论证的问题。

第二，这件事也暴露了家乐福在供应链上的薄弱。作为一家26年的零售企业，其主要供应链路依旧停留在供应商提供什么，自己就卖什么的模式。这也是导致这次事件的原因之一。

第三，上述的稀有供应链能力，其实就是自有品牌或者自有商品，但绝不是简单的找到某大牌的供应商对其爆款单品进行简单的贴牌复制，考验的是零售企业采购团队真正的创作能力。在会员店已经成为趋势的情况下，谁能在这条路上走得更远，谁就可能是最后的赢家。

事实上，除了盒马X、家乐福会员店以外，更早的有物美、正大，近的有Costco都在首店遭遇过“二选一”问题。更早的物美、正大因为没有解决这个问题失败了，而近期的Costco和盒马正在往这方面努力，如盒马X加速器，就是盒马建立的自有、稀缺性的供应链体系。

第四，对于山姆来说，作为行业头部玩家。随着行业进一步发展，必然会陷入同质化竞争，今后类似今天这种事情一定会越来越多。从家乐福和盒马反映的情况看，同质化目前还主要集中在快消、美妆、3C等标品，但未来一定会向家纺、生鲜蔓延。如果想保持领先地位，山姆就要加大产品差异化的力度，毕竟强迫供应商下架或者回购这样的手段不是长久之计。

第五，对于供应商来说，身为天生的弱势方，每次的二选一，都是对自身的一次伤害，特别是中小供应商。因此在发展过程中也要有意识地避免这种伤害，在执行不要把鸡蛋放在同一个篮子里的策略时，还应该积极参与零售商的品牌共创，而最核心的是要快速做大做强。

最后，不仅是供应商，对于参与零供整个链条的各个环节的各个企业来说，实力才是硬道理，店大了才能欺客。毕竟，现在很少发现有渠道能让宝洁和联合利华做“二选一”。 

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