民营企业，推行精益失败的几大原因如何？

原因一

急功近利，忘记管理的积累

对于很多民营企业老板来讲，这个问题确实存在，尤其中小民营企业更加突出。当然，万事皆有其缘由，如果我们细细分析下就会发现，大多民营企业老板都是白手起家，甚至是从一线慢慢上来，最后积累了一定的技术和资源，加上一身胆识就创业了，所以，他们对精益的认识是不够的，对精益的理解也是不深的。

与其说急功近利，不如说对精益的认知不够。就好比生病后到底吃中药还是西药，西药见效快但副作用大，中药见效慢点但能调理身体。

搞精益何尝不是这样，你是想解决当下的问题呢，还是想解决长期根本的问题？比如你是想解决目前紧急的交货问题呢，还是想解决未来均衡生产的问题；你是想解决目前缺人的问题呢，还是想解决未来人员培养的机制问题；你是想解决目前客户关注的现场5S问题呢，还是想解决未来人员素养提升的问题。作为老板，作为一个有前瞻性的企业老板，你该如何选择？

我们说，丰田都积累了60多年，还在每天不停改善，何况我们底子薄，人员素养、制度流程、习惯文化都还不够扎实和完善呢！管理是需要积累的，积累的管理才是自己真正的管理，否则就是复制和搬运，我相信在管理这个问题上，你一定不希望自己的企业只是“大自然的搬运工”。

原因二

不系统，只是点的改善

多数民营企业的精益改善确实是点对点的改善，相当缺乏系统。很多小伙伴也提到自己企业里面的改善，都是某个部门在推，并非全员参与，甚至老板都未参与，这样的精益推行注定失败，甚至可以说是劳命伤财，还不如不搞。

比如设备部门来推个TPM，生产部门搞个5S，质量部门来个TQM，都是自己搞得闹热，并没有真正解决问题，也没有真正带来价值，最后都只能偃旗息鼓。

什么是点对点的改善？打个比方，如果一个人生病，表面看是头疼或者脚疼的问题，但如果我们不去医院检查，就直接去药店买药，这能解决问题吗？反过来，如果是让医生做一个全面的诊断和针对性的治疗，你是不是更放心，更安心呢？

很多时候，头疼并不是头的问题，可能是脚的问题；脚疼也很可能不是脚的问题，而是其他问题。不一而足，我们要解决的是根本问题和系统问题。

原因三

人才培养不够重视

说到人才培养，不得不又拿丰田举例，丰田推崇“造车先育人”。我在广汽工作多年，对隔壁的电装和丰田都有不少了解，在人才招聘和培养上，它们是认真的。多数是校招，从学校招过来直接培养，1年，2年，3年，就这样不断给他们培训、锻炼，很多一线员工也送到日本总部工厂培训学习，工厂内部还有很多的改善活动，甚至全球比拼……这才是在“育人”，这也真实体现了“以人为本”的核心文化，你也可以对比下自己的企业。

很多民营企业不重视人才培养的原因在于，老板认为底下的员工就那点水平，很难提高，不想投入时间和金钱。但我想说，企业的成长是源于员工成长的红利，当一个企业的员工没有成长，老板也不帮助员工成长，那么企业面临的最大瓶颈一定是管理，包含生产管理、供应链管理、质量管理、设备管理、工程管理等等一切管理，而这些管理直接决定了企业运营的QCD（即质量、成本、交期）水平。

原因四

战略定力不够

因为我们经常看到，很多民营企业推行精益一短时间就停下来了，觉得好像解决了企业现在的突出问题，后面有其它问题再来搞一下就好，不需要持续推下去，因为老板也要考虑投入的时间和资金，这个逻辑好像正确，但实则会陷入另外一个泥潭。

这是典型的企业战略定力不够，会导致企业不但之前的精益成果难以维持，还会退步不少，甚至回到解放前，让之前的付出都变成泡影。

比如车间开个早会，当员工才刚刚进入一点状态，公司就不再坚持；比如办公室搞个5S，推行了2个月就戛然而止；还比如公司提倡合理化建议，搞了半年就没有声音……这些都是搞一场运动，而非想改变组织文化，其实这个一点也不精益，反而是浪费。

想想华为当年，花一年所有利润请咨询公司IBM，那得多少个亿吧！当然，重点不是钱多少，重点在于战略定力。

分析这些原因，出发点就一个，希望更多企业重视精益，用好精益，让精益真正为企业发展助力。

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