从丹纳赫（DBS）系统说起：打造精益系统，实现企业外向扩张

DBS之父

提到丹纳赫系统，必须提一个人。那就是1984年加盟丹纳赫公司的原执行副总裁亚特·伯恩（Art Byrne）先生，他曾经在通用电器学习丰田生产方式，也是当时丹纳赫唯一一个知道丰田生产方式的人。

1985年，日本的持续改善思想（KAIZEN）之父今井正明先生在康州举办研讨班，亚特·伯恩参加了这个研讨班，之后又邀请了日本新技能咨询公司的顾问团队，来到由他主管的雅各布制动器公司。这个咨询团队成员都是原来在大野耐一的指导下进行改善的丰田改善专家。

雅各布制动器公司有一条在亚特·伯恩学完丰田生产方式后改善过的U型生产线。这个U型线共有员工5人，班产量120件，经过改造之后，亚特·伯恩感觉非常的精益，曾一度让他引以为豪。

在顾问团队实地看过后，亚特·伯恩请教他们有什么看法。顾问团队只说了一个数字：“50%”，意思是在人力、空间、在制品等方面减少50%。亚特·伯恩当然对这个数字非常感兴趣，于是就邀请他们指导现场进行改善来达到这个“50%”。

现场改善

日本的顾问团队来到现场之后对每个工序的作业时间进行测量，并进行了图示化描述（图2），灰颜色的是每一个工位的人的作业时间，红颜色的是机器作业的时间（也是人的等待时间）。之后开始了对这条生产线的改善。

在改善之前，首先我们要思考几个问题，“我是为谁做？”，“这个客户需求节拍是多少？”或者“他多长时间需要我做完？”。

这几个问题的答案也就是精益的精髓，如果把精益思想凝结成两个字的话那就是“节拍”。这个“节拍”就是刚刚丹纳赫模式里面的“倾听客户的声音”。

丰田生产方式就是把倾听客户的声音，这个虚幻的东西，用一个节拍，把客户的需求与内部的生产紧密的结合在一起。“节拍”也是去掉生产现场浪费最关键的两个字，降低成本、降低库存，都在“节拍”之下。

▲图2：改善前工序统计图

第一步：确定节拍

我们把客户的产量需求120件/小时，转化一下，即把120除3600秒，得1件/30秒，这就是客户的需求，也就是说客户需要的是30秒一个，30秒就是客户的需求节拍，也是客户真正的需求。

第二步：发现瓶颈工序

很多企业都说自己善于倾听客户的声音，但就像我们看到的图形里面一样，客户需要30秒一个，但是企业从来没有按30秒一个生产过。如果真正倾听了客户的声音，你马上就会发现中间顶盖铆接工序是一个瓶颈。

▲图3：改善后工序统计图

第三步：工序重排

运用基础IE（工业工程）的知识对流程环节进行如图3的改善，结果就是人员从5个人降到了3个人，生产用时从130秒降到了90秒，生产用地减少了50%，在制品减少了90%。

生产过程中的人、机、料、法、环等各个要素紧密的连接起来以后，任何一个环节出现了问题，也就意味着整体出了问题。这些问题，在大规模生产方式下，一般是先做好一个规划，然后监控这个规划严密地被执行。

而丰田生产方式的做法是，画好客户需求节拍，然后通过节拍，暴露出问题、解决问题，这就是持续改善的由来。所以，在大规模生产方式下，在没有做整理的时候，我们说持续改善和降低成本，都和丰田生产方式和精益思想背道而驰。

亚特·伯恩当时就领会到这样一个妙处，后来在丹纳赫老板雷尔克斯兄弟的支持下构建了DBS。整个丹纳赫生产模式的中心思想就是把客户的声音通过节拍传递到每一个细小的动作上，来达成绩效。

1991年亚特·伯恩成为美国线模公司的首席执行官。在90年代，其他人似乎都冲向投资泡沫和爆炸式增长的高科技股，亚特·伯恩带领他的团队，把交付周期从4-6周降低到2天；毛利润提升38%-50%；库存周转次数从3次提升提高至18次；产品切换从每周3次变成每天20-30次；运营资本和销售额比从21.8%下降6.7%。

亚特·伯恩在他的实践中发现，所有的公司，无论经营好坏，都对他们的价值增值活动熟视无睹。从不同角度审视自己公司创造价值的方式，会给你带来各种可能。“精益管理是一种做事方式”，从不同的角度来看国内企业的现状，目前的产能过剩更加严重。公司增加价值的方式才是他与竞争对手的不同之处。

精益管理就是通过向内求的方式消除浪费、创造价值，实现向外扩张的战略。

回到刚才的一组数据，从每年运营资本转3次变成18次这是一个什么概念？运营资本和销售额之比从21.8%变到6.7%又是一个什么样的概念？相当于我们把节约出来的资源，通过一种产融互动的平台，能做更大的事情，这就是我认识到的精益管理的威力所在。

02

打造HBS系统架构

推动企业精益变革

回到企业自身，我们首先关注今年的营业额是多少，去年的营业额是多少。这个部分，我称之为做销售的成功。还有另外一端，我称之为产品的成功。这两种部分，都是围绕客户的需求，但我们的作业方式是不一样的。

▲图4：客户需求

上面两个圆里面都有研发，都有制造，也都有市场，但是他们两个的功能完全不一样。大规模的生产方式下市场端的人员都集中在一起做市场，研发技术人员都集中起来做研发，但实际上是在做两件不同的事情。

制造型的企业里面至少有两个价值创造的过程，一个是产品成功，决定着企业的未来，企业把什么样的产品推向客户；一个是销售成功，决定着企业的现在，确定企业的现金流。

企业就是围绕着这个价值流把市场的人员集中起来，把研发的人员集中起来。所以，企业首先要做的第一件事就是，通过经营规划把销售成功和产品成功这两件事情分开。

在研发的部分，要把技术的研发和工程/工艺的研发分开来报预算，不能说研发一共花了多少钱。也就是说，要分成为现在花了多少钱，为未来花了多少钱。现在花的钱当费用分摊掉，未来花的钱或许当作企业的递延资产会放到另外一边，但是唯独把它混在一起的时候，会出现问题。

同样的道理，在市场端也一样。每年花1000万的市场费用，哪些是为了未来的增量，哪些是为了未来的现金流，这两个东西分不清楚的时候，我说你今年卖的不够，你说你在开发市场。当我说你应该开发市场的时候，你说你在卖产品。这是人的天性，就是我们按照大规模生产方式下，按照专业把他混合起来了。

实际上，以客户需求为中心，我们把未来的这条价值链和现在的这条价值链一旦分开以后，似乎有些问题就变得简单了，精益生产的核心任务是区分价值链。

▲图5：HBS系统架构

我们把图4给结构化以后就是图5样子。一边是产品规划、市场规划、技术规划、盈利规划，目前已经有非常成熟的解决方案。这个整体的解决方案就是著名的IPD（集成产品开发），华为请IBM咨询公司的顾问，花了数10亿的资金打造了IPD。

IPD的核心就是首先把市场引入到产品里面，通过市场规划和技术规划实现产品规划，未来的市场需求是什么，有哪些产品可以支撑它，这些产品有哪些系列，这些产品系列什么时候推向市场，一环一环非常严密。IPD用一个非常精密的体系，把客户的需求无差别、无消减的融入到研发的每一个动作中。

右边就是JIT，准时生产方式，这个就是大家非常熟悉的精益生产，这个解决方案，也非常成熟。我们要在整个的实践中，把有效的、成型的适合企业的做法标准化，把标准流程化，把流程信息化，形成稳定和可复制的一种工作方式。

仅仅这样就足够了吗？

其实不然，还有另外一个问题。一边是创造未来的价值，一边是现在的现金流。上面一定要有一个管控，我把他分为3个层次，一个是基于精益思想的会计重构，一个是经营管控架构，最终达成的目标就是投资收益率的提升。

接下里给大家解释一下基于精益思想的会计重构和经营管控架构。

我们为什么要重构这个管理系统，就是因为传统的会计所鼓励的正是我们要消除的。

如果现场有一大堆的在制品，财务会怎么处理？在生产这些产品的时候一定会有费用产生，财务会把这些费用分摊到这些在制品上，然后入库。这个时候在制品越多，成本越低，这样相同的销售额下面利润就会越大。

丰田生产方式恰恰相反，要消除库存。可是现在的会计是基于大规模生产方式下面的财务会计，对这一点是不鼓励的。当年的亚特·伯恩也碰到这样的困惑，在他的著作《精益的转变》中写道就在他管辖的区域里面，推行精益3个月的时候，老板坐不住了，雷尔斯兄弟来到了生产现场。

为什么坐不住？他天天看财报，每个月他的利润都在缩减。为什么利润会缩减？因为库存少了，没法分摊成本了，老板到这个公司去本来是要将亚特·伯恩就地免职。亚特·伯恩预想到这一点，他跟老板说，你别到办公室来，我们也不讨论财报，咱们能不能到现场看一下。

现场视察之后，雷尔斯兄弟发现，原来摆的满满的车间现在竟然很多地方空余了出来。从车间出来以后，雷尔斯兄弟积极鼓励亚特·伯恩，创建一种生产方式，从内部腾出空间，然后外延式的发展。

所以从这个意义上来讲，精益管理绝对不是降低成本这么简单。如果把精益管理简单理解为降低成本的话，我觉得也是一种误解。它是一种扩张性的战略，用向内求的方式腾出空间来向外扩张，这也是当年DBS能够成功的一个重要的理念。

第二个是财务管控，很多时候是基于大规模生产方式下管控的一个理念。国内很多的民营企业的老板娘自己就是财务总监，很愿意管控一下。实际上，这是一双盲目的手，很多时候放在你桌子上的单子到了最后一天你不签都不行，所以我们要把管控的双手变成引导的双手。

第三个方面，实际上企业成本会计核算的成本并不准确，依据核算结果做的一些决策也就可想而知了，这个就是我们为什么要做一个管理会计系统。

两个支柱（IPD与JIT），一个基础（继续改善）再加上一个导航系统，看起来就是一个比较完整的系统，这个系统，我们就把他叫做HBS的架构。

既然是架构，就一定缺乏了一些东西。

TPS（丰田生产方式）

我们把时间回到1945年。1945年日本投降，战争结束，美国盟军司令对当时的日本生产能力有这样的评价，“日本的生产能力不足美国的十分之一”，这句话深深刺痛了丰田喜一郎，丰田喜一郎给丰田的期许是“三年之内赶超美国”。

在那个时间点，这个口号的提出算是天时、地利、人和。战争结束后大批的战士返回丰田，劳动力不缺了，又有战争期间挖到的第一桶金，人和钱都全了，丰田就在这样的背景下一路往前冲，结果生产了一大堆的在制品。1950年，日本陷入通货紧缩危机，丰田的产品卖不出去，现金流濒临断裂。

需要注意的是，1950年的丰田财报显示并不亏损，所以，丰田当时的危机是资金链断裂的危机。如今我们很多制造企业也一样，企业的危机并不是财务上的亏损，而是资金转不动了。

回头再看丰田，资金链断掉后，丰田喜一郎到处找银行贷款，但银行不是慈善机构，雪中送炭这事没法指望。最后日本银行名古屋支行组织了个银行财团，同意给丰田贷款，但有两个条件。一是要裁员，二是要把生产和销售分开。裁员好理解，就是人工成本太高，得减负。

为什么要把生产和销售分开呢？里面隐含的意思是：没有订单的时候你就不能生产。生产和销售放在一起的时候，总让管理者觉得工人闲着也是闲着不如多点活。生产和销售的分开后，只有有了订单才生产。

接下来发生的事情是，丰田裁员大概两千多人，丰田喜一郎也跟这些员工一起离开了丰田公司。两年后丰田喜一郎在内疚中辞世。1950年的危机，给丰田人来说是一个深深的教训：讲究工序效率，没错，但是比工序效率更重要的是，丰田要让流入到生产系统的资源一刻不停地流动到客户，客户端的资金快速的流回到企业。

换句话说，就是资源只要到我们手里就要一刻不停的让物料变成产品，产品再在客户那里变成货币，货币再变成物料。这个逻辑的核心是流动，快速的流动。在物料流动的过程中，改善阻碍流动速度环节。

怎么样做到？大野耐一认为造物先造人，整个企业，人、设备、物料全部是资产，而且人是这个企业资产中唯一能够增值的，但是我们现在的财务会计不这么认为，我们只认为机器、设备、物料是资产，人员很多时候当成费用。

对于基层员工而言，可能不见得能从整体上这个流动的过程，但丰田用持续改善的方式把大家发动起来，消灭浪费、堵上漏洞。

我们把这样一种理念放到了HBS系统最中间的位置——造物先造人。我们一定要跳到这个问题的后面，用最原始的理念告诉大家，造物必须先造人，最大程度的激发员工的善意和热情，只要这个热情出来了，员工的持续改善那是自然而然的结果。

在这个过程中，大野耐一还告诉大家，持续改善的理念是什么，现地、现物、现认。把现地、现物、现认放在造物先造人、尊重人性、持续改善的最底层，把他当作HBS系统的一种方法放在了最中间。这个部分，只有有了中间的那个部分，这个才是HBS系统的全貌，大厦有人撑、房子要人住。

我们再把这个HBS系统加点东西，也可以这样来理解。分为三个层次，一个层次就是最底层的日常管理，现地、现物、现认、PDCA、5S目视化。这些体现了持续改善、尊重人性的一个理念。

中间这样一个环节，方法检讨、流程检讨、做事方式检讨。这个就是我们所说的精益生产或者精益管理，从创造价值、消除浪费的这样一种理念来梳理我们的做事方式，我们经常在推行精益生产的时候，经常会从中间入手，忽略了下面，更重要的是干不动上面。

很多企业推动精益生产，坦诚的讲有没有成果？现场是有成果，这些成果能够持续的传递到企业的现金流上的并不多。原因在哪里，就是我们缺少有效的经营导航的系统。可能有的人会说我们有财务管控，有预算制度。但是这个部分的制度和精益生产的理念是相冲突的，不配套。

构建HBS系统的目的，就是把原先不配套的东西分开。之所以要分开，是因为经营管控至少有两个创造价值的方式，一个是对外报告，一个是对内报告，对内负责。

这两个是不同的客户，不同客户需求是不一样的。HBS系统希望财务部门做这么一个划分，一个确实是财务，另外一个确实是管理会计，管理会计这个部门完全按照价值方式，按照产品别、产品线来切割。

HBS系统不仅仅是推演，而是实践；HBS系统是整个企业的经营理念、方法，是战略选择，也是一场组织变革，是一场持久战！