为何只需奖励最优秀的员工

       20世纪90年代初，“团队”成为管理潮流，公司中的很多工作开始交给团队完成。越来越多的任务由团队而非个人或独立部门承担，合作被看成卓越工作的要素。然而，大多数公司绩效考核机制的基础，仍是引导员工实现个人目标。但心理学、经济学和管理学领域的研究早已证实，人们更愿意做组织认可和奖励的事情。

那么，问题来了：奖励员工个人的同时要求团队协作，这不是自相矛盾吗?

　　公司为什么不直接奖励团队呢?答案很简单：这种做法不奏效。25年前，很多公司尝试将员工的部分甚至全部工资和团队表现挂钩。1992年，著名牛仔裤制造商李维斯(Levi’s)在其工厂尝试了这种做法。公司此前采取计件工资制，工人工资取决于每个人在规定时间内的产量。由于担心计件工资不利于团队协作(可能的确如此，因为如果帮助同事，你的收入可能受损失)，李维斯把工人分成10到35人的小组，然后根据小组在规定时间内的产量付工资。

　　这样一来，工作方式和奖励机制是不是就匹配了呢?并没有。最后，为防止工人之间的肢体冲突，李维斯甚至在田纳西州的工厂门口安排了警察。基于团队表现的评价体系导致很多员工选择怠工，很多人觉得偷点懒也不会影响自己的工资。实际损失最大和最容易辞职的，恰恰是表现最好的工人，而他们是李维斯最不想失去的员工。

　　李维斯的经验说明了铁一般的事实：在欧美国家，员工更希望根据个人表现而非团队表现获得报酬。简言之，团队绩效评价体系并不能真正促进团队表现。认识到这一点后，很多公司只进行个人绩效考核。但这很可能导致公司无法最大限度激励员工。看来，团队绩效体系和个人绩效体系都不能带来最好的团队表现。与业界和薪酬专家一样，学术界也未能明确判断两种评价体系的优劣;即便是排除现实干扰的实验室研究，也无法得到统一结论。

　　考虑到所有这些复杂性，我们想找到一条看似缺乏新意，但性价比很高的两全路径。具体来说，我们想探究的是：单独正式表扬一名团队成员，会促进还是削弱其他成员(或整体团队)的表现。虽然直觉可能告诉我们，单独肯定一名员工会引发团队中的恶性竞争，但我们认为，这种不带物质奖励的肯定，反而会带来其他成员的良性反应和团队整体表现的提升。

　　在最近发表于《应用心理学》(Journal of Applied Psychology)的文章中，我们记录了为此进行的一系列实验，其中包括两项实验室研究和一项实地实验。在实验室中，我们选取中国北部一所大学选修心理学的学生为研究对象。在第一轮实验中，学生们先在20分钟内各自折尽可能多的纸盒，然后四人一组，把纸盒搭得尽可能高。对其中一半小组，研究者公开表扬表现最出色的成员，而另一半小组没有得到任何肯定和表扬。

　　在第二轮实验中，我们同样安排学生们先完成独立任务，再完成小组任务，然后评估个人和团队表现。我们发现，有成员被表扬的小组，其他成员个人表现更好，团体表现也更好;没有成员得到表扬的小组，表现并没有变好。此外，不出所料，被表扬的成员个人表现也有提升。

　　为证明上述结论在现实中也成立，我们在中国北部一家电气设备企业做了实地实验。这家公司部分部门开始评选“月度之星”后，个人和团体表现都有所提升;而在不评优的部门，未出现类似的业绩提升。我们同时发现，如果“月度之星”是团队信任依赖的人，会对其他成员表现带来更大的积极影响。

　　所有这些研究都表明，奖励团队中最优秀的人，有助于同时提升个人表现和团队表现，可谓一箭双雕。单独表扬一名成员能带动团队其他成员，我们称之为激励的外溢效应。这和传统想法差别很大：之前人们总认为领导者不应单独表扬团队中的某个人，因为这会带来成员之间的恶性竞争和敌对情绪(如果是物质奖励，这倒更有可能发生)。

现实中，怎样实施这样的激励机制?

　　首先，管理者不用等到每个月第一天才树立标杆。比较频繁的表扬更有可能带来持续的积极影响;

　　其次，有必要提醒领导者，这种激励机制也可能有负面影响。我们在实地实验中发现，制造企业中没有树立标杆的团队水平会有所下降。虽然表扬单个成员会给所在团队带来积极影响，却可能给其他团队带来负面影响。所以，如果企业想推行这种机制，最好一次性在所有部门推行。如果每个团队都树立了标杆，就有可能避免这种机制的负面效应。

　　最后，管理者树立团队标杆时一定要做到公平。要让团队相信，你选择的是真正带来价值的人。决定过于随意或“选人惟亲”，很有可能削弱积极效应，加剧负面影响。

归根结底，管理者要做的就是：勇敢站出来，奖励团队中最优秀的人，这会让所有人受益。　　

（本文作者Bradley Kirkman是北卡罗来纳州立大学Poole管理学院领导力教授、系主任）