中略导读
集团公司的人员编制双向预算，其核心价值在于突破集团HR专业人员传统的定岗定编瓶颈，使静态的编制测算转变位编制预算与战略需求的动态匹配，其现实意义在于提高了人员编制预算的科学性、合理性与一致性，提高了人员编制预算对战略目标达成的支撑能力，缓解了母子公司在人员编制上的冲突，规范了母子公司在人员编制管控领域的沟通机制，从而达到改善与优化组织人才结构，促进组织人均劳效水平提升，降低人员相对成本率，持续的推进优员增效，大幅度提升组织人力资源的战略价值的目的。
一、提高了人员编制预算的科学性、合理性、适应性与一致性
传统的人员编制预算，缺乏从战略视角下对影响人员编制的诸多内在要素进行详细分析和研究，就采用简单的、静态的岗位与工作分析方法核定人员编制，从而进行人员编制预算，这样无法保证人员编制预算的科学性、合理性、适应性与一致性，直接影响到集团公司人员编制管控管理稳定的运行。
而人员编制双向预算，是以科学的人员编制预算技术作为支撑，形成人员编制管控机制与工具，保证了人员编制的准确率，便于集团公司总部进行人员编制管控，为定岗定编提供了科学、合理的依据，为集团公司的宏观预测提供了可靠的数据。人员编制双向预算的战略导向，体现在人员编制到位、人才质量匹配，满足战略实施对人才的需求，并且可持续驱动改善组织的人均劳效指标。一级预算与二级预算相结合、基本预算与变动预算相结合，提高了人员编制预算与战略需求的适应性和一致性。
二、提高了人员编制预算对战略目标达成的支撑能力
战略目标是企业发展的中、长期行动纲领，是企业使命和愿景实现的具体路径。集团公司在实施人员编制管控中，为达成企业战略目标，企业就要以科学、合理的人员编制双向预算的方法进行人员编制预算，并建立相应的预算执行体系以保证人员编制预算得到有效执行，最后，通过人员编制预算的反馈及相应的调控，随时发现和纠正实际人员编制与预算的偏差，从而实现对人力成本过程中的控制。
通过人员编制双向预算，避免了经营计划变动的编制调整无法满足定编要求。同时，使战略目标与经营考核指标直接关联，便于预测变动中的人才需求，能够评估年度内组织人均劳效指标改善与提升后对编制的客观影响。经过人员编制双向预算各体系之间的相互作用、相互影响，在强有力的信息技术、丰富的企业文化和规范的管理制度支持下最终支撑企业战略目标的实现。
三、规范了母公司与子公司在人员编制管控领域的沟通机制
人员编制双向预算通过一级预算与二级预算相结合，规范了母公司于子公司在人员编制管控领域的正式沟通机制，充分发挥协同效应，提高子公司经营运作水平和人员编制管控能力，确保子公司人员编制及业务符合母公司的总体战略发展方向。
当母公司与子公司之间存在着双向沟通的渠道，双方不仅会在人员编制管控领域彼此交换看法、知识和专业技术，同时也会被要求去倾听对方的意见。母公司向子公司管理者提供最终决策的说明，以及对各个子公司采用一致性的决策制定程序，都会提升集团公司人员编制管控能力。
当母公司管理者对子公司人员编制也非常熟悉时，在制定战略决策时更多地考虑到子公司客观的人才需求。因此，在战略决策中，母公司的管理者对子公司人员编制需求理解获得了更高的一致性，避免了集团公司在人员编制管控过程中发生“母子冲突”。
四、集团总部一级预算更为关注战略的导向性和目标性
集团总部向各二级集团（或子公司、SBU）进行一级预算时，更为关注集团战略的导向性和目标性。
关注战略的导向性，是因为战略决定着组织模式、管控模式、运营机制、业务形态、人才需求，并形成战略导向的人员编制预算思想。企业战略也界定了企业的经营方向、远景目标，明确了企业的经营方针和行动指南，并筹划了实现目标的发展轨迹及指导性的措施、对策，在企业人员编制预算中起着导向的作用。
关注战略的目标性，是因为在战略导向的人员编制预算中，要将战略目标翻译为人员编制管控目标，确定集团战略目标与子公司战略目标，并将人均劳效指标纳入战略目标和经营考核指标加以考评。这也是集团公司对企业战略经营活动预期取得的主要成果的期望值，它既是企业战略选择的出发点和依据，又是企业战略实施要达到的预期结果。
五、子公司二级预算更为关注人员编制管控目标的可操作性
从各业务单元或产业板块向子公司进行二级预算时，更为关注人员编制管控目标的可操作性。子公司二级预算与子公司战略目标确定后，是否可以按照既定的人员编制预算实施控制呢？定编成本是否考虑进行了？对计划变动的编制调整，进行二级预算时是否科学预测，可以满足动态编制需求，是否与战略目标和经营考核指标保持了强相关？
所以，子公司在突破人员编制管控困境，进行二级预算时，需要考虑更多因素，将管控指标细化，强化人员编制管控目标的可操作性和本级的执行障碍。
六、为“优员增效”提供了科学的决策依据
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