稻盛和夫对话张瑞敏：复苏期尤其需要忍耐和付出

中略导读

       稻盛和夫先生创办了两家世界500强企业，他不断严格要求自己，不断做好自己应该做的事情，他时常自问“作为人，何谓正确？”他热爱他的员工，让员工们发挥最大的作用。他形成了一套自己独有的、应对企业内部各种问题的思想、理论、观念体系，他是如何做的？

       张瑞敏先生领导的海尔集团在危机的形势下屹立潮头，从过去砸冰箱到现在的砸掉仓库。这种颠覆的背后，是从领导到员工的根本性变化，海尔是如何做到的？

       我们一起来看看吧！

如何调动全员的积极性？

       主持人：你们二位有一个共同的做法，就是最大限度发挥员工积极性，稻盛和夫先生提出阿米巴经营体系，张瑞敏先生提出自主经营体，这会否代表世界企业管理的发展趋势？

       稻盛和夫：在企业经营过程中，我本人全心致力于经营，但这还不够，还需要所有的员工对经营表示出兴趣，让他们自己参与到经营当中。我让年轻的员工们参与到经营，划分一些小的组织让他们有独立经营权，以提升他们的经营能力，提升经营意识。

       我们把会计学改变成非常通俗易懂的内容，让他们通过学习会计学来经营自己的团队、组织。这项措施也有助于企业整体的收益，也提高了所有员工的经营意识，这是非常好的工具。

       张瑞敏：改革开放之前，中国的激励是平均主义，那时候很难产生什么激励作用。现在有很多企业实行对高层领导的股权激励，这些人积极性肯定很高，但带来了问题，因为并不是全员的激励，普通员工很难有积极性。

       所以，激励并不能针对个别人，必须采用全员激励机制，否则少数人有积极性企业也做不好。我们就是在这种思想指导下推动自主经营体，达到“人单合一”。

如何激励自主经营体？

       主持人：那您具体准备怎么做？

       张瑞敏：如果你问一个员工他的客户是谁，不管他是生产线工人，还是管理人员，如果他回答不出来，那他在这个企业里就没有什么作用。

       自主经营体，就是先划定市场，我们有三句话，叫做：“留足企业利润，挣足市场费用，超利分成。”“留足企业利润”就是你的经营体必须有市场和客户，并产生利润，有两个利润线要达到，第一就是行业的平均利润线，第二是行业的标杆利润线。标杆利润线指的是世界标杆，比如冰箱我们定的标杆就是美国惠尔浦。我们设立了一个“温度计”，零度是保本，再往上是保利线、分成线等等，这是事先定好的。

       还要注重市场费用，稻盛先生说要费用最小化，最小化怎么体现？在我们这里的体现就是费用是你自己的。比如：和客户谈判、要出差需要费用，可以啊，但在整个合同里要扣去。如果花三万费用，允许你花，但如果你挣不出这个钱来，在你的损益表上就是负债、亏损。这样他自己肯定会很节约，而且与成效结合起来。效果不是花10万就好，花1万就不好。你可以多花费用，但会带来亏损。第一个季度亏损了就给你统计下来，如果下一个季度你还不能扭亏就要离开。底限是两个季度，最后超利部分可以分成。这种做法目前在海尔冰箱事业部已经推广了，效益就非常好，从报表可以看出来。

       举个例子，比如过去卖产品，到市场上卖，说现在竞争对手降价了，我们不降价就卖不出去，领导来批吧。现在不用领导批了，市场来定，你要降价可以，但在你损益表上就是亏损。亏损是谁造成的？如果很多市场卖得很好，就你卖得不好，那就不是研发问题，是销售问题。

       这种倒逼机制，使他们共同开发市场，销售人员、开发人员共同了解市场用户需求。现在研发人员的薪酬不是按研发多少新产品拿钱，而是看新产品在市场上赚多少钱而拿钱。要有这样的观念：你不是研发产品的，你是研发市场的。

       我认为：股权激励只是针对少数人，而不是全员激励机制。而企业目标不是靠一个人完成的，要分解到每个员工身上，激励也同样要到达每个员工。如果不能建立起一个全员激励机制，不管MBO还是其他什么方法，最后都不会有效果。

       主持人：在自主经营体中，财务制度上又是怎么做的？

       张瑞敏：现在我们正在探索当中。管理就是化繁为简，对个人要尽可能简单。

       我们的要求是今日事今日毕，今天的事一定要比昨天做得好。过去做不到，现在信息化时代提供了条件，比如：可以通过管理系统把短信发给这个人，告诉你今天亏了还是赚了，如果对这个结果有异议可以上网查询是怎么给算出来的。

       这要最终普及到几万人，确实是个大工程。对于管理层，我们有三个考核，叫数、路、人，数就是战略目标，比如今年完成几亿，要明确正确的方向。在这个前提下，要找到实现战略目标的战略路径。最后是团队，哪个团队来实现它。如果战略方向错了那就不是数的问题，肯定是负数的问题了。

如何持续创新？

       主持人：创新是企业的关键问题。稻盛和夫先生的企业50年没有亏损，您是如何培养员工创新能力的？

       稻盛和夫：我们员工每天都会坚持的是：今天要胜过昨天，明天胜过今天。这是非常简单纯朴的思想，无论你在什么岗位，无论是多么简单的作业，他们都会贯彻这种精神。当然，这种精神在研发人员、高管人员当中得到了非常好的贯彻。

       虽然每天的努力只看到一点成果，但如果能日积月累的话，这种创新就会迎来非常巨大的硕果。

       京瓷也涉足非常多的领域，我们的根本就是员工具备这种改善的思想，我们也因此打造出了非常强大的创新力，打造出了技术绝对先进的京瓷。所有员工都具备了“今天胜过昨天，明天胜过今天”这种精神，而且已经养成了习惯，一定能构建出非常强大的企业。

       主持人：海尔在思想上有很多创新，但有时候往往领先就会被人误解。这种情况下，海尔是怎样对待这些问题的？

       张瑞敏：社会上有很多质疑，说零库存你肯定死定了，不仅有来自社会上的质疑，内部员工甚至有些高层领导观念都没有转变。特别是转型时期，这非常严重。有一句话很重要：平常心即道，凡事以平常心对待，非要争论自己对不对没有意义，由市场来定，如果效果好那就证明你对了。

       我认为：所谓转型就是转变人，而做人的工作可能是最困难的。如果连领导人都不能突破自己，那么企业就死定了。

经营必须靠哲学吗？

       主持人：稻盛和夫先生如何调动中高层干部的积极性？

       稻盛和夫：正像刚才张瑞敏先生也谈到的，并不是我们的管理层在开展经营，所有员工都参与到了经营过程中，如果取得了业绩，就给他们奖励。不仅要这么做，还必须强调管理层具备什么样的思维方式，我在今天演讲当中也是反复强调了思维方式的重要性。

       公司经营是必须要让公司当中所有的员工都具备相同的哲学思想，这非常重要，我在这方面也非常重视，所以才取得了今天的发展。

       主持人：中国在很长时间都注重学习美国经营模式，但在当今的国际经济危机的形势下，人们开始对美国的经济模式提出了质疑。稻盛先生如何看？

       稻盛和夫：美国的企业管理方法其中有一点就是企业家的思想或者哲学在淡化。至今为止我也思考了美国的基本管理方式，他们的基本就是以损益来进行判断。但我认为，虽然企业最终目的是为了获取利润，但还是应该以善恶为判断标准。这方面的淡化是美国经营模式的弊病。但我不是完全否定美国的管理模式。

       主持人：稻盛先生信佛，您经营企业这么顺利、这么成功，跟信佛有关系吗？这是不是一个企业家超脱的必由之路呢？

       稻盛和夫：我在年轻的时候就是佛教的信徒，我也在人生中遵循释迦牟尼的教诲，他教诲我们正确的为人之道，我认为企业经营当中这也是非常重要的。我在经营当中逐渐锤炼出的经营哲学当中也包含很多佛教思想，最重要的是人必须要正确的为人，不能做坏事。

       无论有多么赚钱的业务，但作为一个人，不能被眼前的利润所迷惑、诱惑。我认为这是至关重要的。我提出了敬天爱人的思想，敬天就是行天道，不辱没天道，爱人就是热爱自己的员工，热爱自己的用户、合作伙伴。在行正道的时候，拥有一颗博爱之心，我把它作为了京瓷的经营理念！

复苏期的决胜忠告

       主持人：在当今形势下，张瑞敏先生和稻盛先生最想跟企业家们说一些什么？特别是在复苏期，国际竞争日益激烈，企业还面临着各种各样的内部问题。

       张瑞敏：一句话，就是作为企业，永远与用户零距离，为用户创造价值。

       稻盛和夫：在这样一个严酷的时代，我要说的也是释迦牟尼教诲我们的：忍耐！无论遇到什么困难都要忍耐；另外要付出，付出不逊于任何人的努力。企业付出多少努力才能得到多少成果。全球经济不景气，就要付出不逊于任何人的努力。