低价策略是否有效的分界线

        通过低价来取胜并不是你比对手价格低一点这么简单的数学游戏;它更多是一场文化和态度的游戏。它让公司变得特别，从CEO往下，都试图让公司在低价的位置获得持续发展并且实现盈利。为了实现这些目的而采用的技能和特质――比如成本意识，永无止境的追求效率，以及客户驱动的设计――都必须从一开始就锚定在公司的文化之中。

　　在我们继续之前，我们需要注意两个事项。首先，我们不应该混淆低价策略和发动价格战的决策。一个健康的低价定位是建立在长期的一致性和持续性上面的，不是追求快速的结果。在19世纪90年代早期美国航空行业开创性的价格战说明了这种不同。当美国航空，三角洲航空和联合航空改变它们的费用结构并月复一月的互相降价时，西南航空打出广告说，“我们想和它们的新价格比较….但是我们不得不提高我们的费用来比较。”不管别家怎么砍价，西南航空从建立伊始就有着别的航空公司无法达到的持续的低价策略。

　　打折的魅力和价格战造成的冲动看上去难以抗拒，但是这些是和低价策略完全不相关的妄想。我发现能最好治疗这些妄想的药就是文化。不要开始价格战。不要和竞争者开战。不要卷入夸张的折扣。不管是B2C还是B2B市场上，这些会培训客户，让他们只买便宜的，而且只关心价格。

　　第二个注意事项是从我的朋友和导师，Peter Drucker那里学来的。他有一次告诉我，低价和高利润往往不可兼得。这种组合只有当公司和竞争者相比有清晰的，显著的和持续的成本优势时才可能发生。价格的选择影响了整个业务模式，产品质量，品牌，以及创新方式。它也决定了公司会服务的细分市场和用何种渠道来接触客户。

　　当低价和高利润的组合出现时，意味着公司依赖于以下这7种决定性的成功因素：

　　它们从第一天就采用低价策略。所有成功的低价公司都从一开始就注重低价和巨量。许多情况下他们创造了彻底的新业务模式。从高价或中间价格成功转型到低价的案例少之又少，虽然下面我会提供一个例子。

　　它们都聚焦在高成长，高销量。这创建了经济批量使得公司能最大程度的压榨利润。

　　它们都是极度有效率的。它们用最少的成本和有效的过程来营运，这使得公司在售价低廉的情况下仍能享有良好的利润率。它们是采购的行家，对供应商的价格和条款非常严格但是也是公平的。德国的零售连锁Aldi和瑞典的家居公司 IKEA是此中高手。

　　它们保证足够和一致的品质。低价不可能对冲掉不良和不稳定的品质，最起码长期来讲做不到。持续的成功只要求适合的质量，但是你必须稳定一致的提供这些质量。

　　它们只关注核心产品。如果客户不需要，它们不做任何事，在不损伤创造价值的同时节省成本。

　　它们的广告关注价格。它们在广告上几乎是排除性地只会提到价格。想想Aldi或者它的德国竞争者Lidl，廉价航空Ryanair,以及西南航空的“透明”活动系列 。

　　它们从不混淆关键信息。几乎所有的成功的“低价高利润”公司坚持EDLP―“天天低价”策略，而不是依靠经常性的临时降价。

　　对于低价或超低价公司来说，市场是个艰巨的挑战。它们的工作和高端或奢华市场的工作不一样。后者结合了有吸引力的设计，高性能，高质量和精美包装以及志向远大的广告。低价公司的市场艺术依靠的是对客户需求的精确理解和客户需要什么样水平的质量――也许更重要的是什么是客户没有也能做的。

　　如果公司或其中一个事业部想要采用超低价策略，那同样的7个成功因素对其影响甚至更大。在他的最新的书《金字塔底层的财富》一书中，C.K.Prahalad提到中国，印度和其它发展中国家的经济意味着每年都有数百万的消费者会首选价格足够低的大众产品，意味着这类产品有足够的消费力来支撑。

　　Wave是本田为越南市场制造的摩托车品牌，它提供清楚的实例无可辩驳的说明，即便是全球的大型制造企业也能用超低价和地方竞争者一决高下。本田曾经占据越南摩托车市场约90%的市场份额。它的畅销车型，本田之梦，大约售价在2100美元左右。中国竞争者也随之进入市场，他们的摩托车售价在550到700美元之间。中国制造商很快就在越南每年能卖出超过100万辆，本田的销量则从100万辆降至17万辆。

　　本田将“本田之梦”的售价从2100美元降到了1300美元，这个价格其实已经没法维持利润了。但是这个动作并不是意味着价格战。相反的，这是本田调整价格策略的第一步。同时，本田研发了一款非常简单和便宜的车型“Wave”。新车型结合了可接受的质量和制造所需要的最低成本。

　“本田之梦”在市场的天数可以计算，但是本田不会。本田发布的“WAVE”定价超低，732美元，这比之前的“本田之梦”要低了65%。本田通过这款车型重新征服了几乎整个越南摩托车市场，迫使大多数中国制造商退出。

　　像本田这样的大型制造商确实能够在发展中市场用超低价来竞争，而不用对它们的现存产品进行削价。成功要求全新的重新定位和设计，简单，地方生产和极度的成本意识。

　　从发展中市场来的超低价产品已经开始渗透高收入国家。雷诺的Dacia Logan， 原来针对东欧市场，现在在西欧也卖得很好。 西门子，飞利浦和通用电气已经在亚洲研发了适合这些市场的简化版的医疗仪器。但是现在它们也在美国和欧洲售卖这些超低价的产品。这些低价产品不一定蚕食掉在医院或是用于特殊用途的昂贵仪器的市场， 低价产品打开了一个全新的市场，比如全科医生们，他们可以用这些仪器来做一些基本的，基础的诊断。(这是Tuck’s VG Govindarajan叫做“反向创新”)。

　　公司可用的价格定位覆盖了巨大的范围，从极端奢华到超低价。不管CEO选择了何种价格定位，他或她必须完成两个额外但是关键的角色任务：和公司各功能部门就价格定位达成一致，从内部或外部捍卫这个策略。只有这样公司才能抓到价格和利润之间的联系，从而为股东创造长期的价值。

　（本文作者是Hermann Simon ，为《价格人的坦白》一书的作者，也是Simon-Kucher& Partners咨询公司的创始人和主席）