中略导读
伟大的领导者各有各的特质，但如果要总结一些共性，危机决策能力必不可少。
“不要以为危机都是灾难。”原国防大学战略研究所所长金一南教授在新作《胜者思维》中对于领导者危机决策的见解颇为独到，他认为，不确定性越小，领导艺术发挥的空间也越小。
毛泽东说：“沧海横流，方显英雄本色。”风浪小了，就显不出掌舵人的本事了。
何为领导？
拥有在最黑暗时发现微光，
并敢于跟随微光前进的勇气
甘地，在印度相当于一个神。虽然他没有实际职务，但道德感召力非常大。甘地曾列出7种可以摧毁人类的东西：
第一，不劳而获
第二，昧心享乐
第三，没有人格的知识
第四，没有道德的商业
第五，没有人性的科学
第六，没有牺牲的宗教
第七，没有原则的政治
这些非常值得我们思索，但我觉得从今天看，还要再补充一点：没有长远的目标、只有权宜之计的危机处理方式也要摧毁我们。
为了渡过眼前的难关，不惜一切，根本不管你的处理方式对今后会产生什么样的重大影响，这种无原则地妥协、后退，会在日后付出重大的代价。
接着说，危机处理中的领导者。什么叫领导？在一定的社会组织和群体内，自上而下率领、领导、组织、指挥、协调、控制下属活动的人，这叫领导。
领导是一个外来词，来自两个单词：一个是Leader ，就是走在队伍的最前面，带领者，领路人；一个是Guide direction，指引方向，可能没有走在前面，但是告诉大家前进的方向。
“领导”有两个意思：领，走在最前面；导，告诉下属方向。领导者的主要工作是要带领大家前进，要给大家带来希望。
我们国务院一位领导在美国哈佛大学演说。演说结束，哈佛的中国学生把他团团围住，问这位领导：“我们年轻人都是大树上的一片绿叶，请问领导同志，您是大树上的什么呢？”这位领导说：“我和你们一样，我也是大树上的一片绿叶。”
我觉得，这种说法从与群众打成一片的角度来看是可以的，但是从领导科学角度来讲是不行的。树叶是随风摇曳的，领导者应该是树干，岿然不动的。群众是绿叶，你也是绿叶；群众哭，你也哭；群众笑，你也笑；群众说“后退吧”，你也后退：这不是领导者，是跟随者。
被列为西方战略学鼻祖的克劳塞维茨认为真正的领导者须具备两大要件：第一是在最黑暗的时刻发现微光的能力；第二是敢于跟随这线微光前进的勇气。
前者来自于你的智慧，大家说黑极了，你也看见一片黑暗，但你更能发现一线光明；后者来自于你的勇气、意志。最好的领导既提供思想，也提供意志。列宁、毛泽东都是这样的领导。
领导者与被领导者的差别是什么？第一，领导者的权力；第二领导者的责任。很多人只看见权力，没看见责任，领导者权力大、责任大。领导者的活动就是运用权力承担责任的决策活动。
当然，这个决策分为平时决策与危机决策。平时决策显示的是权力。危机决策体现的是责任，人人避之不及。平时决策谁说了算、谁签字有效、谁是领导者，都是显示权力。做危机决策时，谁决定谁负责，君子一言，驷马难追。
二八定律：
大人物都善于抓关键性环节
人就是这样的，平常包装得很严实，在危机中都露出本色来了。尤其对领导者来说，在危机时刻，你平常被部署所掩盖的东西都会暴露。你有多大的能力、多大的决心、多坚强的意志和你的智慧、水平，全部会展现出来。
危机是一种“帕累托时刻”，帕累托定律是意大利的经济学家提出的，也叫二八定律。我们讲多数重要，帕累托反其道而行之，认为真正重要的是那20%。他的理论从哪儿来？从大量的经济学统计上来。例如，80%的存款来自于20%的客户，80%的堵塞发生在20%的路口，80%的工作由20%的人在承担。所以他强调，多数往往只能造成少许影响，少数则往往造成主要的、重大的影响。
帕累托强调局部对整体的拯救，或者反过来说是局部对整体的颠覆。拯救你的往往是你的局部，颠覆你的也是你的局部，不是说大多数的时候表现好了，你就永远好下去，关键时候几步没有迈好，满盘皆输。
林彪说过：“抓住关系战略全局的关键性环节，首先要认识什么是关键性环节。不是关键性环节，可以偷偷懒，打个哈欠，到关键的环节必须全力以赴。”
真正的大人物都是善于抓关键性环节的，邓小平就是这样。当年军报要拍一幅邓小平日理万机的照片，当时跟邓小平办公室主任都商量好了，新华社、军报联合做了一个大致的构图，就是在台灯之下伏案工作，案头文案堆积如山，邓小平戴着老花镜正批着公文。这是一个很理想很传统的日理万机的形象。邓小平在办公室看了方案，说了一句话：“我从不办公。”
不要以为办公室秘书准备的文案就把自己框住了。邓小平抓大事，公文一天到头批不完。新华社、军报的记者后来只好拍了邓小平躺在沙发上在台灯下看报纸的照片，前面有一个脚凳，把脚伸开了，拿着老花镜看报纸，这就算日理万机了。我们以为领导者操碎了心，就是鞠躬尽瘁、死而后已，整天加班，可是你抓住重点了没有？抓住关键性环节了没有？
要注意帕累托定律告诉我们，抓住事物的本质，辨别主要矛盾，从琐碎的事情中摆脱出来，否则可能会被琐事淹没重点。
而危机就是关键性环节，领导科学最难办的就是做危机决策，也是领导者成功的关键。
严重的危机感
往往使危机本身得以避免
德国已故总理施密特说过：“真正的问题永远难以解决，最高的境界实际上是转换。”战略的最高境界是因势利导，而不是把对方吃掉，我们能吃掉美国吗？美国能吃掉我们吗？我们能让日本永远沉没吗？今天的环境下，只有共存一途，虽然有冲突，要斗争，但是共存是倾向。那么，怎么实现因势利导呢？
这就要善于利用不确定性，情况越明了，不确定性越小，领导艺术发挥的空间也越小。我们今天的人不喜欢风浪，跟毛泽东不一样。毛泽东说：“沧海横流，方显英雄本色。”他觉得，风浪小了，显不出这个掌舵人的本事。
危机处理理论，不是什么高深的理论，一个最根本的要诀就是，领导者站出来，让别人看见你。实现转换，利用不确定性，最关键的就是不怕事。这样你就能把事态往有利的方向转化，就能够有效地抑制危机的危害面，利用危机的功能面。不要以为危机都是灾难。
马航空难后，急需在南海岛屿建立机场和搜救中心，我们提出来在南沙群岛建机场，以维护南海航道的安全，这就是危机的功能面。平常要在南沙群岛建机场，那毛病大了，“中国威胁论”就会冒出来。这回空难搜救连美国也来了，却找不出失事飞机，证明了什么呢？这个区域太重要了，这个区域的搜救能力太重要了，所以我们要在南海建机场，增强这种保证国际航道安全的防守能力。多好！这就是危机的功能面。
越有挑衅，越有改变现状的机会。你首先判断现状于你有利还是不利，如果不利，挑衅就是改变现状的机会。
所以基辛格讲得非常好：“最好的反危机策略就是以危机对付危机。”基辛格本人也有这么一段回忆，是基辛格1996年的回忆。他回忆1971年与周恩来总理会谈，就是秘密访华开辟中美关系的那一次，26年来第一次。
基辛格记得非常清楚，他说：“周恩来第一句话使我的谈判腹稿放在一边，一点用都没有了。”周恩来说：“我们始终准备打大仗，奉行积极防御。我们准备苏联、美国进攻中国，苏联占黄河以北，美国占黄河以南。”这句话让基辛格大吃一惊，基辛格搞外交飞遍全世界，哪一国领导人会以这种话做开场白？
基辛格在回忆录里，描绘了中国领导人令人震惊的高度危机思维，并得出结论：严重的危机感往往使危机本身得以避免。你说第一代领导人有完善的危机处理机制吗？有完备的危机处理理论吗？他们没有。但他们有这个意识，虽然危机意识不等于危机理论，更不等于危机处理，但它是任何危机以及危机处理理论不可缺少的基础，对我们尤其珍贵。
如果没有这个魂，别的都是皮肉，很难附着。有了这个魂，其他的机制、条文都附加在你的结构上，成为有生命力的东西。
机制再完美，不会自动发生作用，起决定作用的依然是人，尤其是危机处理中的领导者，任何机制无论如何严密、完善，最终仍然无法取代危机中人的意志、洞察与决断，正是它真正赋予危机处理机制强大的生命力。
领导四要诀：
对青天而惧；闻雷霆不惊
履平地而恐；涉风波不疑
在这里，我给大家引用陆绍珩、陆绍琏的《醉古堂剑扫》的几句话，我觉得可以作为领导干部在今天和未来的领导岗位上应对危机时应该把握的四点：君子对青天而惧；闻雷霆不惊；履平地而恐；涉风波不疑。
面青天而惧，指人要有所畏惧。什么也不怕，那你就为所欲为了，必然给你带来灾难。人在顺境中一定要有所畏惧，但是灾难到来时，要闻雷霆不惊。真正大考验大灾难到来的时候，任何胆怯、害怕都帮不了你。
履平地而恐，处于顺境的时候你要注意，就像美军的二十二条军规里讲的，好走的路总会被埋上地雷。你看路很平，其实很危险。但是风波到来的时候要涉风波不疑。这是做人的标准、做事的标准，最终是危机中领导者的标准。
危机处理，与其说是一种技能，不如说是一种方法，就是通过危机处理这种理论的产生教我们一种思想的方法。危机，与其说是一种灾难，不如说是一种检验。危机对民族、单位、个人、集体做出最严格的检验，平常体检都是好的，一到运动的时候，毛病就出来了，危机就是这样的检验。
问题是带人走出困境的最好向导，危机是教人进行创造的最好老师。危机给我们提供了什么呢？我们从今天看，中国走向未来，就需要这样一批决策机构，需要这样一批高度爱国、受过良好教育训练、有丰富的实践经验、善于思考又敢于担当的干部队伍在大发展、大变革的关键时期担当重任。
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