国有企业人力资源管理现状问题分析和模式设计

　　人是企业中最活跃、最具活力、最可增值的要素，人力资源是企业最具潜力的资源。在这一管理思想的指导下，许多国有企业已经摘掉了“人事部”的牌子，改称为“人力资源部”。但事实上，国有企业人力资源管理并不乐观，新部门的职能与原来的人事部门相比变化不大。所谓人力资源管理只不过是人事管理的一种时髦说法，人力资源管理没有发挥应有的作用，企业没有从人力资源的利用和开发中获得大的利润。

　　国有企业人力资源管理现状分析

　　1、员工素质低。人力资源管理是对人的管理。员工素质是企业竞争优势的关键。在文化大革命中，“革命不分先后”，家庭工人和临时工都变成了正式工人。大量农村和街道上没有小学毕业的低素质工人进入了国有企业。此外，去农村的受过教育的年轻人回到城市，为转移的士兵安顿下来。此后，国有企业形成了一种近亲繁殖的独特现象，这种现象发展到被称为更替和继承。谁来接管?许多父母让他们没有竞争力的孩子接管，而有能力的孩子去上大学或参加社会上的竞争。这部分人由于历史原因留在企业，沉淀为企业的基础，并从根本上影响企业的整体质量。随着企业的发展，继承权被取消了。当企业效益好的时候，还有各种各样的人进来。软，硬和水平都应该应用。说企业不能软硬兼施是容易的。但也有人写信在省里，写信在城里，登门拜访。这些人对企业的生产经营和长远发展有着深刻的影响。有时候，为了企业的长远利益，企业是很难抗拒的。于是下来，企业开始扩张，这种扩张也是低质量的。此外，它是企业员工的外流。一些低素质的员工把他们的青春奉献给了企业，但是他们的贡献是微薄的。另一部分优秀的员工在企业中无法实现自己的价值，看不到希望。他们一个接一个地离开了企业。优秀员工的流失通常会降低员工的素质。这在国有企业中很常见，给人力资源管理设置了障碍。

　　2、企业内部员工流动不规范。企业人员的合理配置是人力资源管理的重要组成部分。然而，国有企业的员工流动具有很大的随意性。员工的调动通常是为了寻找关系，基层员工的流行语是:我认识一个领导。中国是一个有着强烈个人感情的国家，这在国有企业中可以看到。一些领导干部被要求这样做，他们的思想也改变了。无论如何，这只是一个人的转移，对整体情况没有影响。只要打个招呼，我们就会去做。被调动的员工工作能力较好，担心自己的专业技术水平过低，不仅会影响自己的工作，还会影响和打击其他员工的工作质量和积极性。另外，它是对企业干部的晋升。因为国企干部的工资比较高，所以工资也比较高。在利益的驱动下，许多企业干部都想通过提升自己的收入。一些干部到处寻找关系和信任的熟人。有时，企业领导者不得不考虑关系的各个方面。然而，提拔管理素质差的干部的负面影响是巨大的，它不仅影响了被提拔干部的工作积极性，而且为无所事事的干部提供了依据。

　　3、绩效考核的激励效果较弱。在国有企业改革中，传统的“干部”和“工人”身份仍然对国有企业有着深刻的影响。国有企业员工的身份界限决定了国有企业的身份等级，身份等级决定了等级工资制度。自从改革开放以来，国有企业正逐渐从政府的附属物在计划经济体制下的市场主体享有民事权利，承担民事责任，独立运作，依法承担他们自己的利润和损失，但内部三个制度改革还没有作出突破。虽然分配制度改革建立了以利益为中心的分配机制，但从根本上讲，企业的绩效考核仍然是为分级工资制度服务的基础。当企业效益好的时候，每个人拿得多，企业效益差，每个人拿得少，企业的绩效考核模式不能将组织目标与员工个人目标紧密联系起来，很难发挥绩效考核的激励作用。

　　国有企业人力资源管理模式设计

　　1.进入取决于技术，岗位靠竞聘。企业人员的流入，需要充分考虑人员的构成和需求，扩大就业的来源，通过各种招聘渠道，采用最好的，注意合理搭配和科学结合企业所需的各类人才，努力“让人民最好的人才和人才”，从而打破传统人事管理只关心员工的局面，提高人员的使用效率。岗位竞争是优化人力资源配置的一种手段。由于职位空缺，各级领导不能签署和发出调动通知。规范岗位竞争。公司组织公司管理干部的竞争性招聘，会计单位和部门在公司人力资源管理部的监督下组织岗位的竞争性招聘。形成一个内部级别预约系统，真正实现人力资源管理的新形势下，国有企业呼吁多年的“平庸的主管，和平均”，以便管理开放情况，工作能取得杰出的成就，人们可以重用，并实现自我价值。

　　2.科学设计薪酬方案、激励模式和员工绩效考核模式。现代企业往往根据工作、效率和资本来进行多样化的分配。分配制度，企业效益中心，适当的薪资方案的首选职位薪资体系，相结合的责任、权力和利益的员工，增加工资“生活工资”的比例结构、扩大分布水平，以便从根本上解决销售过程中的突出问题，如脱节员工的工资和劳动力市场，工资水平不反映岗位与劳动的差别，工资改革形成了新一轮的平均主义，即“多挣少花”。在员工的绩效考核中，员工应该充分认识到只有组织的整体绩效得到提高，员工的个人绩效才能得到充分的肯定。只有激发个体员工的积极性，实现众多员工的成功，才能实现企业的组织目标。因此，企业应该尽一切努力来帮助员工建立组织依赖的概念得到发展，迫使员工和组织形成一个利益共同体，最后形成一个良性的企业和员工之间的相互作用，从而实现组织与员工的共同发展。在这一思路的指导下，可以根据定量目标、过程控制、计划实施、组织建设、成本控制、公众评价等指标设置不同权重的部门，并按照百分制进行汇总。结果可分为四个层次:“高级、良好、合格、基本合格”。然后确定各层次的“调整系数”。员工的最终绩效考核分数应为岗位工作绩效考核分数乘以部门绩效“调整系数”。这样的结果是对员工进行公平的绩效考核，也将员工与组织目标紧密联系在一起。此外，在分配方式上，企业应充分利用按资本分配，进行健康的资产持股，利用资产链将员工和企业的利益进行整合。

　　3.培训和职业规划。员工培训是解决国有企业员工素质低下的重要途径，也是实现员工持续成长的重要措施。现代人力资源管理不仅是对员工日常事务的管理，更是对如何结合企业的目标，更好地调动员工的积极性，开发和利用人力资源的研究和探讨。科学、系统的培训是开发员工潜能的重要途径。对于低素质的员工，为了适应内部竞争的需要，必须提高自身素质以适应企业发展的需要，否则将面临被淘汰的危险;对于优秀的员工来说，他们通常认为自己是优秀的，可以接受培训，拥有更高的专业技能，可以实现“个人卓越”，所以员工会格外珍惜专业流程培训的机会。员工的职业生涯设计可以使员工与企业的成长紧密联系在一起。它不仅可以结合企业的发展对人才需求进行预测，进行人才储备以保证企业未来的发展需求，而且可以使员工对企业产生归属感和凝聚力。显然，员工培训和职业规划是现代人力资源管理的重要活动，能够产生巨大的增值。

　　4.重塑企业文化。现代人力资源管理也担负着企业文化建设的使命。员工招聘体现了企业的就业观念和人才观念。员工培训本身包括企业使命、管理理念和管理理念的内容。考核和激励机制可以影响员工的心理模式，形成员工的共同价值观，最终形成企业的价值观。可见，建立良好的企业文化对促进国有企业的人力资源管理也起到了积极的作用。良好的企业文化对于留住优秀员工，建立一支勇于创新、作风稳定、精诚合作的员工队伍尤为重要。