谁是变革中的“绊脚石”?

一个管理咨询项目，从它开展伊始，就已经贴上了成功、失败或小打小闹的标签，咨询顾问早就心知肚明。

现在制造企业的日子不太好过，外部面临市场寒冬，内部存在管理粗放等问题，管理者都在思考改变之道。同时，许多管理理念应运而生：精益生产、阿米巴、六西格玛、集成开发、互联网+、智能制造等。将先进企业的管理经验、思想传给广大企业,这事本身很好，双赢。 

但是，现在的管理咨询已成为一项庞大的产业，世界知名的有埃森哲、普华永道等，国内的咨询公司更是雨后春笋一般。 

咨询顾问在与企业进行业务接洽的过程中，心中有两个明确的判断标准：一是变革成功，实现自我价值；二是实现具体项目的短期成功，顺利取得报酬，这就需要接受管理咨询帮助的企业好好斟酌。

咨询顾问接触企业，一般会将企业实施变革的意愿分为五种情况。 

一是与某管理项目关联密切的高层热情高涨，但“一把手”和其余高层反应平平，基层态度冷淡。

譬如，生产运营副总往往对精益生产和IPD感兴趣；分管物资采购的副总对集成供应链感兴趣；质量老总对六西格玛感兴趣……

针对这种情形，咨询顾问心中的判断是：通过该高管可实现局部、短期的成果和目标，基层态度冷淡可以通过培训、职业晋升等措施予以改变。

若开展过程中，其余高层尤其是“一把手”的思想无法转变，不能积极投身于管理变革中，这场变革必定昙花一现，顶多持续2~3年。目前，国内很多推行管理变革的企业就属于这种类型。 

二是只有“一把手”热情高涨，其余高层反应平平，基层态度冷淡。

针对这种情形，咨询顾问的判断是：这项工作要么获得巨大成功，要么索性不开展，一切取决于“一把手”的决心和毅力。

这项工作的第一阻力是与该项咨询工作关系密切的副总裁，若他不积极地把所辖资源直接倾倒出来，一切都是无用功。因为他是高管，其地位只有“一把手”能撼动；

第二阻力是其余高层，一项管理变革必然涉及企业的方方面面，需要产、研、供、销、人、财等协同配合，否则是“螺蛳壳里做道场，小打小闹”。

华为当初推行IPD时，任正非发出“谁不学习谁下岗，谁学习不合格谁下岗，谁不接受谁下岗”的“三不”警告。即便如此，还是有30%与此变革相关的中高层因此丢职位，由此可见一斑。 

三是全体高层热情满满，基层态度冷淡。

针对这种情形，咨询顾问的目标是：成功希望极大，可以实现较大的成果和目标，基层态度冷淡可以通过培训、激励和职业晋升等措施予以破解，咨询公司和企业双方均可功成名就。

这种情形在国内的一些国外独资、合资企业中较常见。譬如，早期的国内日资、韩资及欧美企业，高层基本上是外方人员，他们早已接触和接受了一些先进管理理念，在中国开设企业，自然要推行原先在自己国家的一些成熟做法，他们借助总部的资深管理人员对中国的企业进行培训、宣贯，或引入专业咨询公司帮助推进。虽然基层人员是在中国招聘的，但是新环境新适应，还是比较容易接受新方法的。 

面对只有“一把手”热情高涨的情况，咨询顾问的判断是：这项工作要么获得巨大成功，要么索性不展开，一切取决于“一把手”的决心和毅力

四是全体中基层热情满满，高层态度冷淡。

针对这种情形，咨询顾问的判断是：成功希望极其渺茫，对基层改善激励和职业晋升等措施的实行权力均掌握在高层手里，并且需要人财物的配套，若高层思想未转变，这个管理变革项目一定不会成功。

这种情况常见于，企业高层安排中层、基层人员参加外部的一些管理培训班，接触到一些先进的思想和理念后，思想发生转变，想将先进的管理体系引入企业。但是，高层的思想转变慢于基层员工，开展这项活动一般不会成功。已经接受新方法的员工要么辞职另谋高就，要么忍气吞声，痛苦地随大流。 

五是全体高基层热情满满，上下观念一致。

针对这种情形，咨询顾问的判断是：项目必定成功，推 行起来顺风顺水。不过这种情况可遇不可求，属于理想环境。 

华为的成功，引起国内外企业的学习浪潮，例如企业纷纷去西门子安贝格工厂学习工业4.0、智能制造等，一些咨询公司也摩拳擦掌，四处出击。

在此，笔者想提醒的是，曾经丰田汽车公司精益管理的成功带来的基业长青，也引起了一片效仿浪潮。不管是企业主动去丰田学习，还是由咨询公司帮助企业推行精益生产管理，至今学习风潮持续了将近30年，试问哪一家企业学到位了？就连曾经与丰田汽车合资办厂的通用汽车，其生产效率和质量水平与丰田相比还是差距巨大。 

这里我们可以用五个“为什么” 来分析一下：

精益改善为什么不能长久坚持？因为，虽然某一试点项目或单个部门成功，但长期得不到其他部门的协同支持。

为什么得不到其他部门支持？因为，其他职能部门不知道这项工作能给自己带来什么好处。

为什么不知道？因为，高层领导不明白或不在意精益管理，不给予资源倾斜。

为什么领导不在意？因为，有更重要的指标需要完成，如季度降本、盈利等。

为什么会认为这些指标更重要？因为，投资人、上级主管部门也不明白或在意精益管理，只在意指标数据，完不成任务就辞退。 

而丰田是这样做的：

为什么精益管理经年不辍？因为，每一位员工都认真对待。

为什么能够做到认真对待？因为，他们的领导也是认真的。

领导为什么如此认真？因为，每位领导都是信仰和深谙TPS之道才被选拔上来的。

为什么把信奉TPS之道作为选拔条件？因为，丰田每一位社长本身都是TPS长达30年的忠实实践者，如丰田佐吉、丰田喜 一郎、丰田英二、丰田章男等。

为什么丰田高层能够做到不以短期指标为目标？因为，他们的董事会都是由终身奉献公司的员工组成的内部董事会，没有代表投资人的外部董事，没有像一般欧美企业的CEO拉高股价使自己致富的诱因，经营公司的动力来自热忱与追求卓越，并且这已成为企业文化和每一位员工心中的理念。 

一个管理咨询项目，从它开展伊始，就已经贴上了成功、失败或小打小闹的标签，咨询顾问早就心知肚明。不管是精益生产、IPD、ISC，还是推行ERP，虽然只是一个流程和系统，但是它一定是一项管理变革。

一项管理变革首先是思想变革、文化变革，以及由此带来的行为模式的改变。企业能够影响和做到这些的，第一是老板，第二是全体高管层、第三是中层，最后才是全体基层员工，这个顺序会影响变革能否成功。

这也是这么多年，丰田还是丰田的原因，需要高管层尤其是企业“一把手”好好思考。