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经常听大家讨论“品质是制造出来的，不是检验出来的”；这句话说的一点都没错，但这个基础上我们可以升级一下“品质是管理出来”，所有的制造过程是需要管理活动的实施才能有效的支撑过程的受控，没有这些管理措施和方法，那么制造过程的品质管理将会形成一句空话，那么如何落实到制造过程的品质管理呢？
内部客户意识的建立和执行：通过对维修组的实际了解，维修组分为半成品维修和成品维修，据维修人员报表记录和现场观察询问状况得知，不良返修中90%以上的原因都是人为原因造成，而且是在内部经过了好几道关卡的拦截之后，到最终的检测岗位被发现的。
首先要建立内部客户意识，即后工序为前工序的客户，所有的检查和控制要有目标性和目的性的开展，不能盲目的趋于流程操作，内部客户的投诉和反馈，要以报表或者书面的形式反馈到上一单位或者工序，每天班组早会要通报上一天的投诉情况和处理情况。
周期性管控重点：质量管理中最常见的一种浪费现象就是，该检验控制的没有检验控制住，从来没有出问题的，或者不是重要的事项，却一直在检验和控制；举个例子，某个五金件之前供应商是用折弯工艺生产的，外形尺寸经常出现偏差，我们IQC来料需要抽检外形尺寸；后来采购又找了一家供应商，是开模做的，外形尺寸不会出问题，如果信息没有及时的传递，IQC还是会一样抽检外形尺寸。
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这就是强调一个周期性重点管控的问题，每一款产品或者物料在上一个周期或者阶段，从客户端，内部测试端和检验端，经常出现的问题和现象是什么？通过柏拉图分析，结合80/20原理，找出核心问题点，根据这些阶段性出现的核心问题点，各检查岗位或工段阶段性的控制重点是什么？检验和控制，不是一成不变的，要根据实际情况，阶段性的有目标性的进行管控和行动，这样才能把品质控制和改善落到实处。
品质追责：质量事故是对企业消耗最严重的一种现象，质量事故的出现，不仅浪费和消耗大量的人力和财力返工和善后，同时也在消耗客户对于产品和企业的信心和信任；频繁出现质量事故，意味着客户的潜在流失可能和企业的竞争力严重下降，同时企业需要配置更多的资源或人力去应对和管控。
从各制造业的质量事故的数据和类型分析，至少60%以上的质量事故是人为原因造成的（能发现的没有被发现， 规范的流程和要求没有被有效的执行，疏忽和粗心等），这类质量事故统称为低级管理失误，这类事故在很多企业频频出现，无法杜绝而且经常重复性出现，质量改善对策写了一遍又一遍，依然存在，为什么？
其实道理很简单，造成后果的人并没有因此承担责任，没有承担责任当然就不会引起重视或者规范行为，这就是品质追责的重要性。
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品质追责有两个重要原则：
A：“优不奖，劣不罚”，管理措施则不达 :在管理过程中，最怕的就是做好做坏一个样，决定员工工资高低的仅仅是上班时间的长短；在这样的体系下，做的多并不一定收获的多，反而做的少犯错的机会少，那谁还会想去多做和做好呢？
要想做好一件事情，从来都是不容易的，需要花费很多精力和付出一些汗水，然而所付出的劳动和那些做的很平庸甚至是经常偷懒耍滑的人收获是一样的，这样对于那些积极的人的士气和心态的打击是巨大的。
所以，在管理过程中要建立已结果未导向的奖优罚劣的措施，从而激发各岗位人员多做，做好。那么在品质管理活动中也是一样，规定是该自检或者互检的动作，如果不良品流入到下一个工序（客户），就应该受到相应的处罚，对于那些可以有效的达成规定操作的人员，就应当给予奖励。
B：“谁管理谁负责”：对于人为质量事故的产生，不能不处理当事人，也不能只处理当事人，管理人员一定要为此承担一定的管理责任和培训责任。按照之前的管理经验，对于人为质量事故，第一次出现，管理人员承担70%的责任，当事人承担30%的事故责任，出现事故后管理人员就应该对执行人员进行相关的培训（培训记录，培训记录签名等）和培训效果的检查；
如果第二次重复出现，管理人员能够提供这些管理措施和记录，当事人承担70%事故责任，管理人员承担30%，不能提供有效的管理措施和记录，按照第一次的责任判定处理。
重复出现则意味着之前的行动措施失效或者没有培训和执行到位，很多管理活动不能停留在口头传递信息，必须要有对应的记录和检查，确保行动在有效的执行。
在日常的管理过程中，一定要通过管理责任的归属划分，将管理的动作和手段体现在具体可以查询和存档的行动和检查上，这样才能充分的落地并养成良好的习惯。
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