如何制定国有集团企业战略规划

　　集团企业，是以一个或多个综合实力较强、具有投资功能的大型企业为核心，以若干个在资产、技术上有密切联系的企事业单位为外围组成的多层结构的经济联合体。

　　集团企业是一个多层经济协会，一个或多个具有强大综合实力和投资功能的大型企业为核心，几个资产和技术紧密相关的企事业单位为外围组成的多层结构的经济联合体。

　　与单一企业相比，企业集团具有三个特点：

　　1. 产权纽带。作为一个企业集团，产权是维持其生存与发展的纽带。 具体而言，产权反映在一个企业对另一企业的资本投资中，以及由此产生的“投资与被投资方”，“投资控股”和“投资参与”的关系。 由于历史原因，也有一些国有企业集团与企业或机构没有产权关系，但代表他们行使管理权，称为“托管”。

　　2. 多级法人。在企业集团中，母公司作为独立法人处于组织结构的顶部，并与子公司和子公司形成金字塔状的集团结构。

　　3. 多种形式的控制权。企业集团中，母公司对子公司的控制权视不同控股比例而分成全资控股、绝对控股、相对控股、参股等多种方式。

　　因为它担负着国家和政府控制重要产业，掌握重要资源和确保社会稳定的使命。 国有企业集团除具有一般企业集团的三个特征外，还具有重要的社会责任特征，包括：

　　1. 代行某些重要资源的管控、维持社会供应和物价稳定；

　　2. 为社会提供公共服务产品，确保社会的正常运转；

　　3. 保障社会就业机会的提供，维持社会稳定；

　　4. 代行某些重大基础设施、重点项目的建设与运营管理。

　　由此可见，国有企业集团在战略规划中需要解决的问题包括：

　　1. 集团战略如何适应国家的基本国策，响应国家号召，适应宏观形势与产业趋势的变化，扮演好经济改革与发展中中流砥柱的角色？

　　2. 子公司在集团整体战略中如何发挥作用？子公司战略对集团战略如何匹配与承继？如何处理集团赋予使命与自身发展独特性之间的关系？

　　3. 集团与子公司的管控关系问题，集团如何对下进行资源输出、支持与管控，子公司如何实现“向上营销”？

　　4. 如何处理同级兄弟企业之间的业务竞争问题与协同关系？

　　5. 如何在最大化经济效益的前提下，更好地承担社会责任？

　　一般来说，国有企业集团的战略不是子公司战略的简单总结。 首先，该集团是一个经济联盟，需要有一个整体的发展思路。 同时，这一想法必须能够为其子公司带来集约化，协作化和规模化的效果。 其次，集团的战略实施通常是由母公司派遣的，其目的是促进子公司之间的化学反应（协同作用），从而使整体收益最大化，而不是简单的“一加一等于二”。

　　中略咨询通过大量针对国有集团型企业战略规划的研究，总结发现，通常来说，国有企业集团的核心战略规划由四个部分组成：

　　（一）发展定位与目标

　　重点描述集团根据政策、环境与竞争格局所确定的基本定位，以及总部及下属企业共同遵守的经营哲学（远景，使命，价值观）和发展原则，同时，也要明确集团总体战略目标、发展路径等关键问题。

　　（二）产业组合与增长阶梯

　　基于集团发展定位与目标，从战略层次、产业特性、地理分布、时间维度、风险等维度对产业进行分析和定位，把握战略性新兴产业与行业整合的趋势，注重产业组合的规划、组织与管理，对各产业的增长阶梯、实现路径等进行设计。

　　（三）资本运营战略

　　对于集团企业来说，资产规模巨大，企业数量众多，业务的发展仅仅依靠传统的融资渠道是远远不够的，业务上规模也不可能完全依靠自身的滚动发展，在这一背景下，对于相当过的国有企业集团来说，资本运营战略是集团战略落地的关键。为此，要在集团层面对资本运营进行整体规划，搭建资本运作平台，对集团各分子公司的资本运作进行统一组织和管理，实现最大的资本运营效率。

　　（四）能力建设与资源整合规划

　　战略能否落地实施，关键是要有具有与战略相匹配的能力和资源，包括：客户发展与管理能力、技术研发能力、生产与供应能力、并购与资本运作能力、风险控制能力，等等，因此，集团战略规划的关键部分之一是能力建设与资源整合规划。

　　【举例】

　　C公司是一家主要从事煤炭生产的大型国有企业。 近年来，受国际经济持续低迷和国内经济增速放缓的影响，加上低成本进口煤炭的影响，煤炭价格持续下跌，C公司的发展面临严峻挑战。 早在五年前，C公司就制定了一项战略计划，从煤炭开采扩展到下游相关行业（主要是化工业），并且在许多行业进行了大量投资。 但是，到目前为止，新兴产业的运行缓慢，已投产的企业尚未为集团带来可观的利润贡献。

　　究其原因，主要是C公司在向下游拓展的过程中的能力建设存在问题，主要表现在：

　　1，对于拟进入产业缺乏科学的分析和系统规划，公司用几年时间建立了煤化工、盐化工、精细化工产业的公司，但建设之前没有对外部环境、行业趋势等进行深入的分析，导致新建公司难以盈利。

　　2，针对不同产业的专业管理人才缺乏，建设过程拖期，经营管理粗放，生产成本居高不下。这些问题最终导致了C公司战略转型的失败，归根芥蒂，是战略实现缺乏基本的能力保证。